Palm - fra seier til tap

Først et par av prinsippene bak judo-strategi:

Bevegelse: Ikke la konkurrenten vite når og hvor du angriper. Bruk "first-mover"-taktikk og sett spillereglene for eksempel ved å endre standarder. Forbli fokusert mens du stadig endrer og utvikler taktikk og produkter.

Balanse: Samarbeid med de etablerte aktørene i markedet slik at de ikke begynner å konkurrere med deg. Bygg produktene på konkurrentenes produkter og tjenester, slik at de får en merverdi. Unngå å konkurrere "head-on" med den største konkurrenten. Unngå å konkurrere på mange fronter samtidig.

Hvordan bruke denne modellen til å forklare hvordan Palm fikk overtaket på Microsoft? Her er historien:

I januar 1992 skapte Apples sjef John Sculley sensasjon på en datakonferanse i Las Vegas da han annonserte ideen om håndholdte PC-er - en konvergens mellom forbrukerelektronikk og data. Han kalte den PDA - Personal Digital Assistant. Newton ble lansert året etter, og ble datahistorens hittil største flopp. Det var nesten ingen som kjøpte Newton. Til stor skuffelse også for andre som kastet seg på det de mente vil bli en nytt marked, blant dem et nystartet selskap som ble hetende Palm.

Det var mange årsaker til at Newton mislyktes. Noen mener produktet var forut for sin tid. Andre at Apple behandlet produktet som et nytt produkt til et eksisterende marked. De skulle heller ha behandlet det som et nytt produkt til et helt nytt marked for Newton. Nå ble det oppfattet som en dårlig erstatning for PC-en.

Ingen hadde derfor noen store forhåpninger da neste generasjons håndholdte terminal kom i form av Palm Pilot i 1996. Palm Pilot ble imidlertid tidenes største suksess. Den brukte kun 2 år før den solgte 2 millioner eksemplarer per år. Til sammenligning brukte videospilleren 4 år, og mobiltelefonen nesten 5 år før de kom opp i slike salgstall.

Hva var årsaken? Det var to: Palm Pilot var mye enklere enn forgjengeren Newton, den hadde færre funksjoner, men utførte til gjengjeld de funksjonene meget godt.

Den viktigste årsaken var imidlertid den markedsmessige posisjonering Palm gjorde: Palm Pilot var ikke en erstatning for PC-en; den var et tilleggsprodukt som ville øke PC-ens verdi.

Palm fikk umiddelbart over 50 prosent av markedet og vokste sterkt videre. I 2000 hadde de over 80 prosent av markedet og hadde tatt fullstendig luven fra sin antatt største konkurrent Microsoft som med sin Windows CE, var innstilt på å erobre dette markedet. Palm var blitt Microsoft innen markedet for håndholdte terminaler.

Hvordan kunne det gå til?

For det første: Palm valgte en helt annen forretningsmodell enn Microsoft. De valgte å utvikle et totalt integrert konsept (hardware med knapper, skjerm etc) og software (operativsystem og applikasjoner), altså på en måte samme modell som Apple hadde. Microsoft på sin side ville ikke lage hardware, men lisensiere ut CE til utviklere av hardware - en forretningsmodell som jo har vært vellykket i PC-verdenen.

For det andre: Palm tilbød meget enkel funksjonalitet, Microsoft "måtte" tilby mer fordi CE skulle gi håndholdte PC samme funksjoner og brukergrensesnitt som PC-ene.

Palm valgte altså en helt annen forretningsmodell enn Microsoft, og vant på det. I stedet for å konkurrere på det Microsoft var god på, valgte Palm heller å konkurrere på kreativitet i design og funksjonalitet, og en annen forretningsmodell. Palms konsept skapte på den måten den nye standarden på markedet for håndholdte PC.

Et annet forhold var at Palm Pilots inntreden på markedet nesten ikke ble lagt merke til, og i hvert fall ikke ble oppfattet som noen trussel, hverken av PC-leverandørene, eller av Microsoft. Tvert om ble Palm Pilot presentert som et komplementært produkt til PC-en; du kunne bruke PC-en selv om du ikke var på kontoret. Microsoft har selv senere sagt at de ikke forsto hvilken betydning Palm Pilots inntreden på markedet hadde før i 1998 (de var for opptatt med re-orienteringen mot Internett og Netscapes inntreden på markedet).

Palm Pilot ble heller ikke introdusert til et stort marked med en gang. De lot i første omgang sentrale aktører - såkalte piloter, derav navnet - prøve ut produktet.

I 1997 kom Microsoft for alvor inn i dette markedet med Windows CE og tilhørende taststaur - en mini-PC.

Palms svar var å introdusere minst ett nytt produkt på markedet hvert år, og samtidig sørge for at prisen på produktene lå vesentlig under konkurrentenes. Det siste vakte undring: med en dominerende markedsposisjon hvorfor ikke melke dette markedet? - kundene ville kjøpe produktene selv om prisen hadde vært vesentlig høyere, siden de allikevel lå så langt under konkurrentenes.

Palms strategi var å øke markedsandelen stadig mer, men også å øke det totale markedet. Fordi dette ville skape et stort tredjepartsmarked. Målet var å omdanne markedet for håndholdte PC-er, til et "plattform"-marked hvor den dominerende aktør som leverer den "dominerende design" kontrollerer et marked langt større enn det selv skaper. Akkurat slik Microsoft gjør med sitt operativsystem - Windows er edderkoppen i et mye større marked og hvor edderkoppen får den største andel av dette markedets verdiskapning. "Vi skaper et marked som andre vil leve godt på. Det vil hjelpe oss til å etablere barrierer for nye aktører eller at andre konkurrenter som Microsoft kan spille noen stor rolle", var omkvedet i Palm-organisasjonen.

Men fra 1998 begynte Microsoft å bli mer aggressive. De lanserte Palm PC (legg merke til navnet!) med en rekke nye funksjoner som matchet Palms tilsvarende, samt ga ny funksjonalitet (vibrering når en mottok sider, større skjerm, et lys som blinket når det nærmet seg møtetidspunkter, og en mulighet for å lese inn beskjeder). Alt til en pris som ikke lå vesentlig over Palms tilbud.

Palm "svarte" med å ikke svare, det vil si ikke forsøke å tilby noe av det samme i nye modeller, men heller tilby nye og andre funksjoner enn det Microsoft hadde.

Ved slutten av 1998 hadde Palm cirka 80 prosent markedsandel, mens Microsoft hadde rundt 15 prosent, og var nedagående. Samtidig hadde Jeff Hawkins og Donna Dubinsky blitt lei av byråkratiet i 3Com og valgte i 1998 å etablere et konkurrerende firma, Handspring. Da deres første produkt Visor ble lansert i september 1999, tok det umiddelbart markedsandeler fra Palm. Hovedårsaken var at Visor ble et mer anvendelig produkt - ikke bare fungerer den som håndholdt PC, men den kan også kobles til mobiltelefonen, digitale kameraer, 3M-spillere etc.

Det Palm gjorde for å vinne markedet var i følge judostrategien:

Bevegelse:

etablere standarder som andre må tilpasse seg
bedrive kontinuerlig produktutvikling
utnytte markedsposisjonen til stadig å sette nye standarder
forbli fokusert - ikke bli fristet til å gå utover kjernekonseptet
ikke søke å matche konkurrentens nye tilbud hvis det ikke er absolutt nødvendig; heller lage nye funksjoner som ingen har tenkt på

Balanse:

ikke utfordre hovedkonkurrenten
konkurrere på en forretningsmodell som er en annen enn den sterkeste konkurrenten er vant til
definere produktet som merverdi til andres produkter
ikke være grådig - ha aggressiv prising selv om du har markedsdominans; målet er å skape et marked større enn det opprinnelige produktet

Men etter at Jeff Hawkins og Donna Dubinsky forsvant og overlot styringen til Carl Yankowski, tidligere leder av Sony, har alt gått nedover, inklusive Carl Yankowski som er blitt fjernet fra den operative ledelsen.

Grunnen er at det ikke er skjedd noen vesentlig produktuvikling, det har heller blitt en uklar markedsorientering, foretningsmodellen (lisensiering) skaper kontinuerlig nye konkurrenter, og - ikke minst - all kreativitet er blitt borte, og gjenskapt i Jeffs og Donnas nye selskap, Handspring.

Hvor de omdefinerte håndholdte PC-er er blitt til håndholdte "hva-som-helst", anvendt for gi ikke bare PC-en, men også mobiltelefon og forbrukerelektronikk, økt merverdi.

Les også:

En palme i hånden...
Når to markeder slåss om samme kunde