Geir Amsjø foreslår at myndigheten ser til smidig-metoden som blant annet er basert på Lean.

KOMMENTAR: Smidig

3 konkrete råd for raskere omstilling

KOMMENTAR: Mest prat, og lite handling, mener Geir Amsjø.

Geir Amsjø er selvstendig næringsdrivende og lever av å holde kurs og å veilede organisasjoner som ønsker å forbedre sin innovasjonsevne gjennom å innføre smidige metoder eller Lean. Han sitter også styret i Smidigkonferansen.
«Alle» snakker av gode grunner om fornying og omstilling for tiden. Men det er for det meste prat, lite konkret handling. Jeg er redd det kommer til å ta lengre tid enn det behøver å gjøre. Omstilling er krevende av mange årsaker, men først og fremst fordi hierarkiene og styringssystemene er ganske fastlåste av natur. Og at gammel vane som kjent er vond å vende.

For å oppnå en grunnleggende omstilling raskt er det helt nødvendig å tydelig utfordre etablerte mønstre, og det kan oppnås gjennom å gjøre strukturelle endringer. Grunnleggende endringer vil nødvendigvis skape utrygghet blant de som allerede har en god posisjon i det etablerte. Man vil altså garantert møte motstand.

Jeg kjenner IT-bransjen godt og det kan tjene som et godt eksempel, siden alle organisasjoner gradvis har blitt helt avhengig av IT og en svært stor andel også av nyutvikling av programvarebaserte løsninger. Innovasjonen i offentlig sektor i dag er nesten utelukkende programvarebasert. Programvareutvikling er - enten vi liker det eller ikke - business as usual. Kjernevirksomhet.

Les også: Planen var 28.000 norske fiberkunder. Nå har de over 400.000

To konkurrerende paradigmer for programvareutvikling

I 2001 ble Agile Manifesto publisert - et manifest som skulle utfordre de etablerte dogmene innen planlegging og styring av programvareutvikling. Det ble en formidabel suksess og vi ser i dag at de nye suksessrike programvareselkapene selskapene i verden (Google, Facebook, Amazon, Netflix, Spotify, eBay for å nevne noen) har adoptert denne tankegangen.

I de senere årene ser vi også stadig fler av ikke like opplagte IT-avhengige bransjene som bank/finans, telekom, energi, industri kommer etter. I norsk offentlig sektor har vi noen få eksempler på vellykkede forsøk med disse metodene.

Dette nye paradigmet - vi kaller dette smidig på norsk - er basert på mye av det samme tankegodset som vi finner i Lean og er designet for å oppnå hurtig læring, tilpasningsdyktighet og høy kvalitet og er eksplisitt kundedrevet. For å oppnå dette krever de smidige metodene at jobben deles opp i små delleveranser og gjøres i selvstyrte, tverrfaglige team med stor inflytelse på løsningsvalg. Smidige metoder vil skape en gjennomsiktighet som gjør det enklere og billigere å styre og reduserer risikoen betraktelig sammenlignet med tradisjonelle metoder.

Det skal ikke så mye til å se at de smidige metodene helt eksplisitt svarer på de utfordringene offentlig sektor står overfor i dag.

Det rådende, etablerte regimet fokuserer på grundig planlegging og analyse, på en rekke etterfølgende faser («vannfallsmodellen») på at ansvar er knyttet til roller (som lett blir til «siloer»), på hierarkiske strukturer og på prosjektstyring. Man kan få et godt bilde av dette ved å studere anskaffelser.no og prosjektveiviseren.no. Disse nettsidene representerer på en god måte de etablerte dogmene som Agile Manifesto utfordret i 2001. Fokuset på grundig, tidkrevende planlegging fører til at vi sløser med verdifull kalendertid og låser oss for tidlig. De som gjør jobben - designere, utviklere, testere osv - blir da effektivt fratatt muligheten for å skape et best mulig produkt siden endringer i forhold til plan og kontrakt alltid vil medføre merkostnader.

Les også: Flyplass ble rammet av Windows 3.1-problemer

Hvordan skape endring?

Fornying krever endring. Endring er både smertefullt og tidkrevende. John Kotter satt fingeren på noe vesentlig: den viktigste faktoren er “a sense of urgency”.

Heldigvis har vi nå altså et 15 år gammelt velfungerende og smidig paradigme som svarer mye bedre på dagens utfordringer enn det etablerte. Det finnes gode rammeverk (som for eksempel Scrum) og metoder som ligger og venter på å bli tatt i bruk. Det finnes kurs og konsulenter som kan dette og det finnes mengder med litteratur. Men dette er såpass annerledes at en omlegging vil kreve modning over tid og mye hardt arbeid.

Det er Direktoratet for IKT - Difi - som sitter med nøkkelen her. De har en avgjørende rolle i arbeidet med å få skakkjørte IT-prosjekter på rett kjøl og å få fart på digitaliseringen av Norge. Men det går for sakte.

Difi har vært kjent med smidige metoder i lang tid, og de har i ulike sammenhenger uttalt at de er tilhengere av smidig, og at de er i gang med dette. Men dette er foreløpig bare prat. Det er fremdeles forrige århundrets paradigme som gjelder.

Dette bekrefter forestillingen (eller kanskje vi skal kalle det fordommene) vi har om at byråkratiet instinktivt vil motsette seg endring. Byråkratiske styringssystemer er skrudd sammen slik, med klare roller og formaliakrav og der standardisering og etterlevelse er det viktigste. Unntak og utfordringer er uønsket. Målstryring gir på toppen av dette lokalt fokus slik at helhetssynet og samhandlingen taper.

KMD er ansvarlig for moderniseringen og må stille krav til byråkratiet, og jeg mener bestemt de må være tydeligere for at direktoratet skal reagere. De må vise lederskap, i likhet med lederne i forvaltningen.

Her følger 3 konkrete råd til myndighetene:

Råd 1: Utvikle et alterantiv til prosjektveiviseren

Prosjektveiviserens utgangspunkt er som navnet tilsier at arbeidet skal skje gjennom en «anskaffelse» med «prosjekt» som styringsmekanisme. Disse mekanismene er er velegnet for ekstraordinære initiativer som krever sterkt fokus over tid. Fungerer fint for bygg og anlegg. Men det å utvikle programvare på denne måten har en rekke helt unødvendige ulemper. Det mest optimale er å definere IT-utvikling som «business as usual» og sørge for en viss grunnbemanning med utviklingskapasitet.

Denne kapasiteten kan da raskt svare på ønsker og behov i befolkning og forvaltning og operere på en mer effektiv og innovativ måte. Bruk konsulenter til å skalere opp og ned ved behov. Kunden sitter her med kontrollen over både gevinst og kostnader. (Her er et eksempel på potensialet Noen ekstra kodelinjer ga politiet den beste IT-løsningen.)

Så her trenger vi altså helt nytt veiledningsmateriell med tilhørende rådgivning og kurs. Men vi behøver ikke å starte helt fra scratch, både USA og Storbritannia har laget sine utmerkede veiledere som vi bør hente inspirasjon fra (GOV.UK Service Manual og US Digital Services Playbook) Så mitt klare råd her er å snarest skaffe kompetanse på området smidig systemutvikling (som Difi mangler i dag) og å sette i gang med dette arbeidet. Vi ligger minst 3 år bak USA og UK dette området.

Les også: 15 skrekkhistorier fra norske IT-folk

Råd 2: Bytt rådgivere

Offentlig sektor er storkonsumenter av rådgivende konsulenter i digitaliseringsarbeidet. Ikke noe galt i seg selv dette, men skal man kunne håpe på endring vil man være nødt til å lytte til andre rådgivere. Rådgivere i posisjon har denne posisjonen fordi de er spesielt kompetente på det rådende regimet. De vil ha en langt svakere posisjon og kompetanse i det nye regimet, og vil naturlig nok ikke utfordre det bestående i særlig grad.

Vi opplever at «alle» er for smidig i dag, men det er veldig ulikt hva man legger i begrepet. De som har en solid posisjon i det bestående bruker begrepet svært overflatisk og svakt, med den naturlige konsekvens at endringsbehovet er lite.

De som har satt seg grundig inn i det, som virkelig ønsker smidig og som selv har vært igjennom noen smidige transformasjoner i privat sektor vet at dette er noe helt annet. Et ulikt tankesett med andre strukturer, styringsprinsipper og metoder.

Det blir altså ikke mye endring når rådgiverne selv tilhører etablissementet. Mennesker og selskaper er seg selv nærmest og de som er i posisjon vil naturlig unngå å utfordre denne posisjonen.

Les også: Stormaskinens far er død

Råd 3: Ton flagg!

Det er ingen grunn til å tro at denne endringen vil bli enklere i offentlig enn i privat sektor. Jeg har fulgt en del organisasjoner i sine «smidige transformasjonsprogrammer» og la det være helt klart; det er mange som mislykkes. Men det er også klart at de som lykkes er tydelige på at vi behøver endring for å klare oss i framtiden!

KMD minister Jan Tore Sanner sier: Vi må skape en kultur for kontinuerlig fornyelse! Fint! Men hvordan da? Når?

Liam Maxwell, kalt «The CTO of UK» besøkte Digitaliseringskonferansen til Difi i 2013 og fortalte da på en svært overbevisende måte at de ikke kunne fortsette med de store vannfallsprosjektene lenger. (Video og presentasjon her) De gikk på den ene prosjektsmellen etter den andre, mens de store konsulenthusene tjente fett. Maxwell sa i klar tekst at dette var over og at de nå hadde gått over til en helt annen framgangsmåte basert på smidig.

Både Storbritannia og USA har sagt tydelig i fra at digitaliseringen skal skje gjennom smidige metoder. Prosjektstyring tones kraftig ned, rett og slett fordi prosjektstyring er feil medisin. Dette må også vi våge å utfordre! Jeg har til dags dato ikke oppfattet noen seriøs interesse fra offentlige instanser til å gjøre en gjennomgang av fordeler og ulemper med prosjektet som arbeidsform. Her er en god artikkel fra konsulentsekskapet Bekk om temaet.

Vi vil antageligvis se en dreining mot oppdeling i mindre prosjekter og delleveranser i tiden framover. Og helt sikkert flere Scrum-aktige utviklingsteam. Dette vil kunne gi en viss positiv effekt. Men det ikke nødvendig å nøye seg med dette! Vi kan oppnå mye mer gjennom å systematisk dyrke tverrfaglig teamarbeid, svært hyppige leveranser og kontinuerlig forbedring. Men da må det kraftigere lut til enn det vi ser i dag.

Les også: Siv Jensen som «IT-minister»?

Til toppen