Amazon.com i krise

Tiden er i ferd med å løpe ut for Amazon.com - selve symbolet på Den Nye Økonomien. Amazon vil slippe opp for penger innen årets utgang. Det betyr at de må få inn ny kapital - eller begynne å tjene penger. Ingen av delene synes i dag å være mulig. Er det da allikevel ikke de nye aktørene - "dot.com"-ene (ny aktør med "first mover-strategi"), men de etablerte aktørene - "dot.corp"-ene (etablert aktør som har en "follower-strategi") som vil tjene på Internett? Hva er egentlig i ferd med å skje?

"Dot.com"-ene og "dot.corp"-ene har i utgangspunktet ulike strategiske forutsetninger:

  • En "dot.corp" har relativt sett lave inngangsbarrierer for etablering, konkurranseintensiteten er relativt liten, og bedriften kan fort etablere høye byttekostnader (skape trofaste og lojale kunder).
  • En "dot.com" har svært lave inngangsbarrierer for etablering (det koster lite å etablere seg som aktør på markedet), men konkurransen er til gjengjeld intens når en først har etablert seg. Kundene kan fort bli illojale (dvs. kostnadene for en kunde ved å skifte leverandør er små); det krever store markedsføringskostnader, og tar lang tid å etablere lojale kunderelasjoner.

La oss se hvordan hvert av disse elementene er i ferd med å endre seg.

Lave inngangsbarrierer.

Dot.corp: Det koster relativt lite for en etablert bedrift å gå på nett. Investeringene for å "webifisere" sin virksomhet er små i forhold til den totale omsetning, og langt lavere enn tidligere tiders kostnader ved innføring av ERP-systemer etc. Dette er imidlertid bare relativt sett sant: Dersom bedriften ønsker noe mer enn å lage en web-side eller å utvikle et Internett-basert frontsystem, men søke å integrere nettløsningene i et sømløst samspill med basissystemene, vil investeringskostnadene øke dramatisk. Dersom bedriften også ønsker å endre forretningsmodell - og det bør de gjøre - vil dette bidra til enda høyere investeringskostnader.

Dot.com: For en ny aktør er det små kostnader forbundet med etablering på nettet. Men en "dot.com" står overfor to vesentlige barrierer som en etablert aktør ikke har: De har i utgangspunktet ingen kunder, ingen relasjoner til leverandører, og ikke noe merkevarenavn. Selv om etableringskostnadene er lave, er kostnadene for å bygge opp relasjoner og identitet i markedet svært store, og oftest langt større enn hva "dot.corp"-aktøren har for å lage en sømløs integrasjon mellom Internett og basisistystemene.

Intensiteten i konkurransearenaen.

Dot.corp: Intensiteten i en etablert konkurransearena for en "dot.corp." vil ikke være annerledes om han er på nett eller ikke. Han vil riktignok måtte forholde seg til helt nye aktører - altså "dot.com"-er. Men den største utfordringen er intern: Strid om den nye nett-enheten skal konkurrere med den etablerte organisasjon helt eller delvis, for eksempel Internett-banken i forhold til andre kanaler.

Dot.com: En "dot.com" på sin side vil stå overfor en etablert aktør som vil ha finansielle muskler til å bygge videre på sin merkevarestatus, og tvinge "dot.com"-en til hele tiden å bruke stadig mer penger på å oppnå merkevarestatus. I tillegg har en sett at en "dot.com" har vært nødt til å foreta aggressive oppkjøp for å sikre bl.a. de fysiske forsendelseskanaler.

Lave byttekostnader.

Dot.corp: En "dot.corp" har mye lettere for å binde kundene til seg fordi det har erfaring og tradisjon med å håndtere de fysiske prosesser som omgir en Internett-handel: logistikk, betalingsformidling, service, tracking av hvor varen befinner seg, etc. Det er disse elementene som vil gjøre det ubekvemt for en kunde å skifte leverandør.

Dot.com: For en "dot.com" er det mye vanskeligere å bygge opp høye byttekostnader. Det har ikke minst med selve teknologien å gjøre: Utviklingen gjør det stadig lettere for en kunde å foreta relevante sammenligninger. En "dot.com" må derfor bygge opp kundelojaliteten basert på en stadig bedre forståelse av hver enkelt kundes behov.

På den ene side har "dot.corp"-ene derfor i stadig større grad sett at verdien av etablering på nett øker dersom Internett-løsningene integreres i basissystemer, forretningsmodeller og kultur samtidig. Inngangsbarrierene for "dot.corp" har derfor økt.

På den annen side har "dot.com"-ene i økende grad blitt stilt overfor krav om å vise til inntjening hurtigere enn de til nå har vist. Denne inntjeningen må komme fra at de klarer å etablere lojale og lønnsomme kunderelasjoner hurtigere og med lavere kostnader enn til nå. Kravene til etablering av byttekostnader har derfor økt.

Hvordan står da Amazon i denne sammenhengen? Amazon har erkjent at det ikke er tilstrekkelig å etablere seg på nett med en virtuell markedsplass. Varene skal også leveres, og de skal leveres innen oppgitte tider, og det er de rette varene som skal leveres til de rette kundene. Suksessen - sier Amazon - ligger i fornøyde kunder som kommer tilbake. For å sikre at det skjer har Amazon valgt å bygge opp varelagre, sikre seg kontroll over distribusjonsselskaper, og etablert produksjonsenheter som sørger for at både bøker, CD-er, videoer, etc til samme kunde blir pakket i samme pakke.

Og da har "dot.com"-en plutselig fått alle de tradisjonelle problemstillinger å hanskes med som lagerstyring, produksjonseffektivitet og distribusjonskostnader, problemstillinger som alltid har vært en del av hverdagen til "dot.corp"-ene.

Den Nye Økonomien var kanskje ikke så ny allikevel?

Til toppen