AOLs "nye" strategi lykkes neppe

AOL er i store vansker. Selskapet granskes for mulig regnskapsjuks, kundene flykter og markedsandelene stuper. Nå lanseres en ny strategi, men er det nok for å få fart i selskapet igjen?

AOL er i trøbbel. De er under gransking av det amerikanske kredittilsynet for mulig regnskapsjuks, selskapet har fått en dramatisk svikt på både abonnements- og annonseinntekter på over 40 prosent det siste halve året, og for alvor begynt å tape markedsandeler til Microsoft (MSN). For å komme ut av svekkede posisjon lanserer de ny strategi - en strategi som går i mot rådende trender for Internett-utviklingen.

Har AOL sett sine beste dager?

Time Warners oppkjøp av AOL i begynnelsen av 2000, representerte på mange måter høydepunktet i Internett-bølgen. AOL var USAs fremste Internett-baserte innholdsleverandør som like i forveien hadde hadde kjøpt opp Netscape og fått avtale med Sun om bruk av Java. Time Warner var en av de aller største mediegigantene, og en betydelig innholdsleverandør. "Den Nye" og "Den Gamle Økonomien" hadde funnet hverandre. Og selv om det var Time Warner som kjøpte opp AOL, var de flestes oppfatning at det var den oppkjøpte (AOL) som nå ville ta styringen på oppkjøperen (Time Warner).

Slik gikk det ikke. For resultatene uteble. Sammenslutningen mellom AOL og Time Warner hadde ett - og bare ett - hovedformål: AOL skulle sørge for at deres kunder skulle få tilgang via bredbånd til det rike innholdsreportoaret Time Warner besitter.

Snart 3 år etter er denne ambisjonen fremdeles ikke realisert. AOL vil bare langsomt og nødig gi sine kunder bredbåndstilgang. Grunnen er rett og slett at de tjener mer penger på kunder med vanlig telefon-aksess enn bredbåndskunder. De har med andre ord ønsket å melke markedet på grunnlag av gammel teknologi.

Dette har gitt Microsoft en vitamin-innsprøyting. I 1995 lanserte de innholdstjenesten MSN som et propritært system. Som alle vet ble de tatt på sengen av Internett, noe som ga dem en svært dårlig start på markedet for innholdsleveranser. Mange spådde derfor at Microsoft ville måtte trekke seg ut av dette markedet.

Nå - 7 år og 8 versjoner av MSN senere - er situasjonen helt annerledes. Microsoft har forlengst "konvertert" til Internett, satser sterkt på å gi sine kunder bredbåndstilgang, og har en aggressiv produktutvikling og markedsføring. Resultatet har blitt at MSN for alvor begynner å ta markedsandeler fra AOL. Riktig nok smått og pent - AOL er fremdeles tre ganger så stort som MSN.

Samtidig har heller ikke sammenslåingen av AOL og Time Warner gitt den forretningsmessige synergieffekt man så frem til. Det skyldes først og fremst tidspunktet oppkjøpet ble foretatt på. Det ingen (?) da kunne vite var at Internett-boblen skulle sprekke noen måneder etterpå. Det førte til reduserte annonseinntekter, og at AOL fikk et betydelig kursfall på sine aksjer - som alle andre. I AOLs tilfelle har kursfallet vært 75 prosent på tre år. Time Warner fikk derfor ingen glede av den høye aksjeverdien AOL hadde ved oppkjøpstidspunktet.

AOL har fått så liten betydning for Time Warner at det er blitt redusert til nærmest et avdelingskontor hos mediagiganten Det sier alt om endringen i maktstrukturen mellom AOL og Time Warner. AOL har også skiftet leder så mange ganger det siste halvåret at neppe noen husker navnene en gang. Men grunnleggeren av AOL - Steve Casey - sitter fremdeles som styreformann og representerer dermed på en måte kontinuiteten.

Hva gjør da AOL for å snu utviklingen? De lanserer en ny strategi. Strategien er "1-til-1", altså skreddersydde informasjonsprodukter til den enkelte, og bedre definerte målgrupper for annonsørene.

Mye tyder på at det kan bli en feilslått strategi:

AOL begynte med å selge standardisert informasjon til et bredt marked. Når et slikt marked blir mettet - eller kanskje rettere sagt modnet - må strategien endres. "Læreboken" sier at bedriften da bør satse på å utvikle differensierte (innholds)tjenester til den enkelte kunde. Og i AOLs tilfelle har idéer om differensiering ingen grenser - fra forhåndskikk på nye billanseringer, via nye prateklubber om spesialiserte emner, og "gull-kunder" som får spesielle tilbud.

Klarer AOL å differensiere tjenestespekteret til den enkelte kunde, kan de også tilby annonsørene mer målrettet annonsering og markedsføring. Det betyr høyere inntekter fra den enkelte kunde, og høyere inntekter fra den enkelte leverandør (annonsør). Ergo er lønnsomheten reddet og tapte markedsandeler kan gjenerobres.

Problemet med denne strategien er imidlertid at kundene selv aktivt må gi fra seg mer informasjon for at AOL skal kunne gi skreddersøm tilbake. Det er det et stort spørsmål om kundene egentlig vil. For annonsørmarkedet på Internett er blitt stadig mer aggressivt. "Pop-ups" fra annonsører som kommer uanmeldt og ubedt er i dag til stor irritasjon for de fleste brukere av nettsider. Et godt eksempel er digi selv. (Hvor mange er det ikke som irriterer seg over Telenors ADSL-tilbud eller Oracles database-annonse som kommer opp stadig vekk?)

Å satse på at kunder endrer adferd og frivillig gir fra seg mer informasjon, og samtidig synes det er kjekt å bli møtt med aggressiv maredsføring, er en dristig strategi. Dumdristig vil mange si.

I stedet burde AOL gjøre det som var det egentlige formålet med fusjonen med Time Warner - tilby unike innholdsprodukter over bredbånd fra verdens største underholdningsmaskin. Klarer ikke AOL å gjøre det bråsnart, vil Microsoft ha erobret ny skanse om kampen om innholdsmarkedet.

Relaterte artikler:

Til toppen