De fleste av Bay Networks' representanter på toppmøtet for presse og analytikere her i Monaco innrømmer uten videre at det høsten 1996 så ganske mørkt ut for selskapet. Bølgen av oppkjøp hindret nedgang i omsetningen. Men stemningen var ikke god, og ingen marsjerte i takt.
Inn kom David House fra Intel, der han gjennom 22 år hadde hatt forskjellige nøkkelroller i et av historiens største industrieventyr. Fra 1978 til 1991 ledet han avdelingen for "microcomputer components". Da han startet, omsatte avdelingen for 40 millioner dollar i året. Så overbeviste han IBM om at Intel skulle bli PC-ens standardprosessor. I 1991, da han fikk ansvaret for Intels markedsføring, omsatte avdelingen for nesten fire milliarder dollar.
Begynnelsen av 1990-tallet var perioden da Intel holdt klonemakerne i sjakk gjennom kampanjen "Intel Inside", og gjorde databrukere verden over oppmerksomme på at selv om det sto forskjellige ting utenpå PC-ene, var de alle like, innvendige. Kampanjen markerte at det var Intel og ikke IBM som definerte begrepet "kompatibel PC".
House dro med seg flere kollegaer, blant dem David Shrigley som også spilte en sentral rolle i "Intel Inside". De fleste gamle lederne i Bay måtte gå. Færre enn hver tredje av dagens ledere har lengre ansiennitet i selskapet enn sjefen sjøl. Og de som ikke har direkte erfaring fra Intel, har hatt nøkkelposisjoner i selskaper som Digital og Proteon.
Minst fire av Andrew Groves sentrale ledelsesprinsipper anvendes med hell innen Bay Networks: å lytte til kunder og ansatte; å vite hvor man skal; å bringe fram nye produkter i passe tempo; og å skape merkevarebevissthet.
Det ble satt i gang to store "lyttekampanjer": Customer listening program for kundene, og Employee listening program for de ansatte, begge i det første regnskapsåret til House. Begge kampanjene ble kjørt av eksterne organisasjoner, og begge ble gjentatt i det følgende regnskapsåret. Den første lyttekampanjen for de ansatte gikk ut på å sende samtlige ansatte et detaljert spørreskjema. For de øvrige holdt man seg til metoden med representative utvalg.
- Den første kundekampanjen ga mye stoff til ettertanke, forteller House.
- Budskapet var at kundenes ingeniører likte oss svært godt. Men ledelsen kjente ofte ikke til oss, og ingen assosierte oss med bestemte visjoner eller strategier. Vi ble oppfattet som sterke på kompetanse, teknologi, produkter og kundegrunnlag. Vi ble oppfattet som svake på evnen til å levere, på lagarbeid og på markedsføring og kommunikasjon. Undersøkelsen blant medarbeiderne ga samme resultat.
Svært mye arbeid ble lagt ned i å formulere en visjon og en strategi.
- Andrew Grove elsker å sitere et ungarsk ordtak, sier House.
- "Hvis du ikke vet hvor du skal, kan enhver sti føre deg dit." Før vi kastet oss over problemene knyttet til leveringsevne, markedsføring og lagarbeid, studerte vi hvordan ulike selskaper, også utenfor informasjonsteknologien, formulerte sine mål. Vi fant det hensiktsmessig å dele vår formulering i tre. Først en visjon: At vi skal revolusjonere måten vi arbeider, lærer og leker ved å oppheve begrensningene gitt av avstand og tid. Dernest hva vi står for: At kundene er vår første prioritet, at vi skal fornye teknologien som vi arbeider med, og at vi skal gjøre organisasjonen vår til et sted der medarbeiderne trives. Til slutt vår teknologiske strategi som vi kaller adaptive networking, at vi skal tilby en kontinuerlig overgang til stadig sterkere, mer skalérbare, mer stabile og mer lettstyrte nettverk gjennom produkter som optimaliserer den stadig mer utbredte Internett-protokollen (IP).
Disse målene blir brutt ned i tid og i organisasjonen. Ledere på alle nivåer må formulere målbare mål for hvert kvartal, og står ansvarlig for dem både oppover og nedover i kommandolinjen.
I Andrew Groves idéer om leveringsevne, spiller teorien om fleksjonspunkt en stor rolle. Grove tar utgangspunkt i at omsetningen av et teknologisk produkt følger en klokkeformet kurve over tid. Fleksjonspunktet er det punktet der omsetningsveksten slutter å øke. Før fleksjonspunktet virker veksten eksponentiell. Etter fleksjonspunktet øker omsetningen stadig saktere, helt til den flater ut og begynner å dale. Groves prinsipp er at det er ved fleksjonspunktet du må ha produktets arvtaker klart til markedet. Kommer du for seint, mister du markedsandeler. Kommer du for tidlig, realiserer du ikke det fulle potensialet til noen av produktene.
- Vi har sett nøye på framtidige produkters fleksjonspunkter når vi har lagt opp vår NPI-prosess (New Product Introduction), sier House.
- Vi prøver å se for oss kundenes framtidige behov, og vi sørger for at alle utviklingsprosjekter følges opp både plan- og bemanningsmessig. Vi er stolte av det vi har fått til med det som nå heter Accelar-familien av ruter-svitsjer. Vi er svært stolte av at omsetningen av produkter utviklet de siste tolv månedene sto for 59 prosent av omsetningen det siste kvartalet, mot henholdsvis 47 og 49 prosent de foregående kvartalene.
Parallellen til "Intel Inside" blir en markedsføringskampanje sentrert rundt Bay Networks som merkevareleverandør, og rundt slagordet "Where information flows" som av åpenbare grunner ikke kan oversettes til "hvor informasjonen flyter" på norsk. Selskapets nye finansielle styrke blir en sentral del av denne kampanjen. Etter fem kvartaler med flat omsetning, viser de tre siste kvartalene en betydelig vekst. Siste kvartalstall var 650 millioner dollar, mot 525 millioner dollar i samme kvartal året før.
Slikt lytter bedriftsledere til - og det er dem de IT-ansvarlige må gjennom for å få godkjent sine forslag.
