Bør IT-budsjettet dobles eller halveres?

Vet du om bedriften bruker for lite eller for mye på IT? Georges Ataya kan hjelpe deg finne et svar.

I forrige uke var Georges Ataya i Norge for å innlede om «IT governance» – IT-styring og -kontroll – på et arrangement i regi av konsulentselskapet Resources Global Professionals. Ataya er professor i faget ved Solvay Brussels School of Economics and Management, partner i konsulentselskapet ICT Control, internasjonal visepresident i IT Governance Institute og styremedlem i ISACA. Etter arrangementet traff digi.no Ataya sammen med Tor Espen Steinvik i Resources Global Professionals Norge.

Et hovedtema for Ataya er at hvor mye en bedrift bruker på IT, og hva pengene går til, er et ledelsesansvar.

Sjefene må gripe ledelsen i prosessene som styrer dette, og de må stå ansvarlig for hva prosessene fører til.

– Toppledelsen må vite om de bruker for mye eller for lite på IT. Hvis det brukes 100 pengeenheter i år, hva er det riktige nivået neste år? Er det nærmere 50, eller er det nærmere 200? Mange ledere kan ikke svare på dette. Mange er i denne situasjonen: På den ene siden opplever de at IT leverer alt de trenger. På den andre siden har de ikke kontroll over IT-budsjettet.

Atayas grunntese er at de som har ansvaret for selve forretningen, også skal være de som utformer og avgjør IT-budsjettet.

Ellers plasserer man IT-avdelingen i en umulig situasjon. Dette er spesielt viktig når det er snakk om å kutte kostnader.

Georges Ataya men bedrifter flest skader verdiskapningen når de kutter kostnader innen IT.
Georges Ataya men bedrifter flest skader verdiskapningen når de kutter kostnader innen IT.

– Mange organisasjoner har faktisk ingen oppfatning av hvor mye de egentlig bruker på IT, eller hvordan IT-midlene disponeres. Hvordan skal man vite hvorvidt IT-midlene disponeres effektivt, hvis man overlater bruken til IT-avdelingen selv, og bare er opptatt av at de greier å kutte?

Ataya forklarer at IT i hovedsak brukes til tre formål i en bedrift: Drift, justeringer og fornyelse. Mesteparten av IT-midlene går til å holde bedriften i gang. En mindre del går til å gjennomføre endringer med tanke på kortsiktige gevinster. En enda mindre del går til å legge til rette for kommende og nødvendige dyptgripende. Stikkordsmessig går dette ut på at mye går til vanlig drift eller «run», mindre går til justeringer eller «win», og enda mindre til virkelige endringer eller «change».

– Poenget mitt er at disse tre typer IT-utgifter har svært ulik verdi for forretningen. Virkelig verdi får man først når IT brukes til å skape noe nytt. Innsatsen behøver ikke være så stor, men den gir stor gevinst hvis den anvendes effektivt. Verdiskapningen er størst der IT-midlene brukes til fornyelse. Den er mindre der IT-midlene brukes til justeringer, og den er aller minst der IT-midlene går til løpende drift.

Ifølge Ataya har 70 prosent av alle bedrifter en feilaktig tilnærming til kostnadskutt innen IT.

– Det typiske er at man ikke tør å røre ved den løpende driften. Man kutter litt innen justeringer, og kanskje alt innen fornyelse. Resultatet er at man kutter mest der verdiskapningen er størst, og minst der verdiskapningen er minst.

Atayas erfaring er at de som kutter kostnadene på dette viset, ender opp med å kutte 80 prosent av verdiskapningen fra IT hvis de kutter kostnadene med 15 prosent.

Det sier seg selv at dette fører til at bedriften svekkes alvorlig på lengre sikt.

– Kilden til problemet er bedriftens ledelse. De tenker ikke at IT-budsjettet skal gå til ulike formål, noe til drift, noe til justeringer og noe til fornyelse. De gjør ikke IT-forbedringer til en selvstendig post i budsjettet, og derfor har de ingen muligheter til å styre IT-innsatsen slik at den skaper mest mulig verdi.

Ataya peker på at grunnen til at toppsjefer ikke engasjerer seg i IT, og ikke trekker IT-sjefene inn i en positiv budsjettprosess, er at de som oftest ikke kan nok om IT.

– CEO-er kan markedsføring og finans. De kan ikke IT. De sørger ikke for at det blir satt mål for IT, selv om opptil halvparten av bedriftens kostnader dreier seg om IT. Toppledelsen i en bedrift må vite hva de vil. De må sette mål for IT ut fra hva slags mål forretningen har. De kan ikke temme IT uten å ha en formodning om hva målene for IT er.

Det er ikke trivielt å måle effektivitet i en IT-avdeling.

Ataya anbefaler at man prøver å beregne hva slags gevinst et gitt prosjekt kan gi, og hva slags risiko prosjektet innebærer.

– Faren er at dette blir for snevert. Tradisjonell «retur non investment»-tankegang må suppleres med «balanced scorecard» [balansert målstyring] der man ser på faktorer som finans, kundeforhold, læring og fornyelse. Forutsatt at man ikke overlesser modellen, kan dette være et fornuftig styringsverktøy.

Det som er poenget til Ataya her, er at IT-investeringer må rettferdiggjøres ut fra mer enn bare kortsiktig fortjeneste.

– Ser man bare på pengene, vil man ikke være i stand til å framstille det strategiske på en tilstrekkelig forlokkende måte.

Ataya – og Resources Global – tilbyr opplæring til toppledere som ønsker mer kunnskap om hvordan IT kan gjøre en organisasjon mer tilpasningsdyktig og lettere å fornye.

– Smidighet har med bedrifters organisasjonsstruktur å gjøre. Toppledere som ikke ser fordelen i å forbedre organisasjonen og integrere de underliggende systemene, vil komme til kort når det gjelder smidighet.

Ataya peker på hvordan dette preger dagens konkurransesituasjon mellom de to flyselskapene Norwegian og SAS. I Norwegian er organisasjon og IT samstemte og smidige. Det gir rom for fornyelse.

    Les også:

Til toppen