I sin presentasjon det årlige aksjonærmøtet 21. mars, brukte toppsjef Meg Whitman denne plansjen for å understreke sitt poeng om at HP ikke er bærekraftig, og at det er påkrevet å effektivisere hele selskapet.

– Dagens HP er ikke bærekraftig

Toppsjef Meg Whitman sier noen sannhetens ord, og legger opp ny strategi.

Kvartalstallene som HP la fram i slutten av februar la ikke grunnlag for særlig optimisme (se artikkelen Langt mellom lyspunkter for HP). Toppsjef Meg Whitman advarte da at det vil ta flere år å gjenopprette vekst.

Onsdag begynte det å skje ting. HP-ledelsen gikk i møter først med sine ansatte, så sine eiere på det årlige aksjonærmøtet, og kunngjorde en «organisatorisk omrokering».

De ansatte ble fortalt at det lå an til en kraftig nedbemanning, men at situasjonen er så vanskelig at man ikke har begynt arbeidet med å tallfeste hvor mange som må gå (se for eksempel Wall Street Journal: CEO Whitman Tells H-P's Workers 'Everything Is on Table' in Overhaul).

Aksjonærene fikk en grundig orientering om hvorfor Whitman ikke anser dagens HP som bærekraftig.

Toppsjefen skisserte også de grunnleggende grepene hun mener må tas for å gjenopprette HP som verdens ledende IT-leverandør, i forkant av selskapets 70-årsjubileum i 2014. Et opptak av aksjonærmøtet er tilgjengelig på HPs investorsider. Et brukbart referat er lagt ut på ZDnet.

Omrokeringen går ut på å slå sammen avdelingene for henholdsvis skrivere og pc-er, sentralisere markedsføring og pr, samt overføre deler av salgsapparatet til avdelingen for bedriftsutstyr (servere, lagring og nettverk).

Den nye avdelingen for pc-er og skrivere får en samlet årsomsetning på 65 milliarder dollar, under ledelse av dagens pc-sjef Todd Bradley, tidligere toppsjef i PalmOne. De to forretningsområdene har vært slått sammen tidligere. Det skjedde i 2005, et av daværende toppsjef Carly Fiorinas siste utspill. Tiltaket ble gjort om seks måneder seinere, under Mark Hurd.

Overfor aksjonærene var Whitmans budskap at HP er et stolt og globalt viktig selskap som for tiden opplever en svært negativ utvikling, men som har gode muligheter til ikke bare å overleve men også å gjenreises i all sin prakt. Whitman har analysen på plass og en god porsjon strategi, men trenger ytterligere tid for å snekre en snuoperasjon.

– HP trengs, sa Whitman. – Uten HP stopper verden. [«If HP doesn’t work, the world doesn’t work.»]

Hun tegnet et usminket bilde av dagens HP.

– Vår kostnadsstruktur er ikke bærekraftig. Driftsutgiftene vokser raskere enn inntektene, sa hun.

Whitman pekte på grafen øverst i denne artikkelen, som viser hvordan driftsutgiftene ganske lenge har økt mer enn omsetningen, og at de fortsatte å øke også da omsetningen begynte å falle. Det umiddelbare hensynet nå er følgelig å kutte utgiftene: Whitman håper samlingen av pc- og skriveravdelingen vil gi gevinst allerede i år.

Toppsjefen brukte denne plansjen til å illustrere sitt syn på HP og strategien hun er i ferd med å legge opp:

Forklaringen starter med kjernen, HP som «verdens største leverandør av IT-infrastruktur». Hva Whitman legger i begrepet infrastruktur må ikke misforstås. Det dreier seg om maskinvareproduktene, det vil si skrivere, pc-er, servere, lagringsutstyr og nettverksutstyr. I motsetning til forgjengeren, Leo Apotheker, som ville skille ut pc-ene i et eget selskap, definerer Whitman pc-er som del av HPs kjernevirksomhet.

Hittil har HP formidlet en forholdsvis uklar oppfatning av hva som er rollen til selskapets satsing på programvare.

Apotheker snakket om å «satse mer» på programvare. Whitman er derimot klar: Programvaren er til for å «utvide kjernen», nærmere bestemt å «utvide, optimalisere og drifte» pc-er, servere, lagring, nettverk og skrivere.

Tredje trinn i strategien er tjenester, der rollen er å «tilføre kjernen merverdi». Fjerde og siste trinn er løsninger, «kundesentrerte løsninger som får det hele til å virke».

For å gjenreise HP, trengs det spesifikke tiltak på hvert trinn. Kjernen, for eksempel, er ifølge Whitman altfor kompleks. Det er altfor mange produkter og produktnummer (SKU, «stock keeping unit») å forholde seg til, både for kunder og for HP selv.

– Vi har et enormt antall produkter. Vi må gjøre et bedre arbeid med å segmentere tilbudet, og med å tilpasse produkter til kundene. Vi skaper enorm kompleksitet ved ikke å tenke grundig gjennom systemet. Dessuten må kvaliteten bli bedre.

Høy kompleksitet preger også HPs organisasjon og salgsarbeid.

Whitman klaget over at HP gjør det for vanskelig for kundene å kjøpe selskapets produkter og tjenester, og det er også for vanskelig å få ting gjort internt.

Whitman understreket flere ganger at HP er et produktselskap. Det lever av å lage og selge produkter, og det må alltid ha et fokus på kunden.

– Dette selskapets historie handlere hele veien om gode produkter. Jeg tror at dersom man ikke har det rette produktet for den rette kunden til rett tid, så vil man ikke lykkes.

Innen tjenester skal det fokuseres på å få til høyere marginer. Avdelingen tilbyr applikasjon- og forretningstjenester samt teknologitjenester og drift. Ifølge Whitman er det behov for en tjenesteavdeling i HP – avdelingen står for nesten 30 prosent av den samlede omsetningen – men ressursene brukes ikke riktig og man tar ikke på seg oppgaver som kan gi tilstrekkelige marginer.

– Å vende om på tjenester er et langsiktig arbeid, advarte Whitman.

Ifølge Whitman dreier det seg nå ikke bare om å redusere kostnader – blant annet innen markedsføring som sluker 4 milliarder dollar i året – men om å investere besparelsene i framtiden.

Følgelig gjelder det ikke bare å satse på forskning og utvikling, et område som Leo Apothekers forgjenger Mark Hurd bevisst strupet, men også å gjøre denne formen for investering mer effektiv.

Whitmans medisin er å vurdere egen forskning opp mot mulige oppkjøp, og samtidig fokusere egen innsats mot «disruptiv innovasjon».

– Jeg har stor tro på fokus. Kan vi vær så snill i F&U gjøre noen små ting virkelig bra i stedet for litt på alt mulig?

Til toppen