De gamle IT-selskapene har lært leksa si

Det blir stadig vanskeligere for små oppstart-selskaper å utmanøvrere de etablerte selskapene.

De gamle og etablerte dominerende aktører innen forskjellige bransjer opplever alle å plutselig miste markedet og fotfestet når en ny aktør kommer på banen med en ny teknologi eller en ny markedsinnovasjon.

Det kom som regel som en overaskelse på dem og ofte hadde de selv vært med på å utvikle teknologien eller å legge tilrette for sitt eget fall.

Den største brøleren gjennom IT-bransjens historie står nok IBM for, når de la alt tilrette for Microsoft. I mangelen av en bedre egen formulering, velger jeg heller å sitere investoren Paul Graham om IBMs tabbe:

...[Venture Capitalists] are mistaken to look for the next Microsoft, because no startup can be the next Microsoft unless some other company is prepared to bend over at just the right moment and be the next IBM.

Det finnes mange slike tabber i vår bransje. En relativ fersk en er Google. De fikk innpass som søkemotor hos Yahoo fordi sistnevnte så på det som en utgift og ikke en potensiell gullgruve av en inntektskilde. De lot Google vokse seg store på søk og reagerte ikke før det var for sent og løftet sin kommende konkurrent Google frem til tetposisjon på søkemotormarkedet.

Å beholde sin dominerende markedsposisjon gjennom et paradigmeskifte er krevende og for de fleste selskaper er det en regelrett umulighet. For å klare det må man blant annet være villig til å kanibalisere sin egen virksomhet isteden for å la andre konkurrenter gjøre det. Samtidig kan man ikke være for ivrig på det, for da rekker ikke det nye forretningsområdet få tid til å bygge seg opp det nødvendige inntektsgrunnlaget.

Et eksempel på et IT-selskap som har slitt litt med den problemstillingen er Novell. De fikk juling av Microsoft og flyttet fokus over på Linux og åpen kildekode-systemer for å slå tilbake. Det kan se ut som at de er på rett spor til å få det til paradigmeskiftet etter noen tøffe år, men de sliter fortsatt med fallende omsetning fra kvartal til kvartal. De nye åpen kildekode-baserte produktene skaper rett og slett ikke nok inntekter til å dekke inn hele nedgangen på selskapets eldre produktportefølje.

Schibsted er et norsk selskap som ofte trekkes frem som eksempel på hvordan gjennomføre krevende paradigmeskifter. De får også endel oppmerksomhet internasjonalt, senest i britiske The Economist. Som så mange andre selskaper i mediebransjen har de sine utfordringer med lesernes overgang til nettet. De har mye å tape på at melkekuer som papirutgaven av Aftenposten mister sine rubrikkannonser, men de har klart å styre mesteparten av dette tapet over i sin egen nettbaserte rubrikktjeneste Finn.no på en mesterlig måte.

Alt var så mye bedre før. Da kunne en gründer og hans team nærmest forvente at hans lille oppstartsselskap ville bli ignorert av de store etablerte dinosaurusene. Dersom han hadde en god ny teknologi, litt forretningsteft og en porsjon flaks med timingen (det høres nok litt lettere ut enn det egentlig er) så kunne det være nok til å bygge opp et selskap i fred og ro uten innblanding fra de store etablerte selskapene.

Flere forretningsguruer fattet interesse for fenomenet med små selskaper som kom fra intet og som plutselig feide de store etablerte aktørene av banen. Viktigst av disse var Clayton Christensen.

Christensen synes det var rart at de samme selskapene som ble lovprist for sin dyktige ledelse, mer eller mindre over natten ble uthengt i pressen som inkompetente ledere når selskapet noen år senere var feid av banen. Var det virkelig slik at veien fra å være en dyktig leder til å bli en elendig en var så kort?

Han tok seg derfor fore å studere disse omveltningene og begynte med harddisk-bransjen. Det var en bransje der innehaveren av lederposisjonen endret seg raskt og egnet seg derfor godt for et studie av denne typen fenomener. Resultatene endte opp i bokform i boken Innovators Dilemma.

Forskningsresultatene til Christensen var godt nytt for alle gründere som drømmer om å gjøre det stort. Med sin disruptive technology teori kunne Christensen forklare hvorfor godt skolerte ledere fikk juling av oppstartsjypplinger på regelmessig basis.

Desverre for gründerne, er det mer lukrativt for forretningsguruer å finne løsninger for de store og etablerte aktørene som vil forsvare seg, enn for raskt oppadkommende gründere med en slunken skattekiste å ta av.

Christensen fortsatte å jobbe med "disruptive technologies" og kom så ut med en ny bok: Innovators Solution. Der begynte han å ta for seg hvordan de etablerte aktørene kunne forsvare seg mot disse nye brysomme oppstartsselskapene, noe han også fulgte opp kort tid etterpå med en ny bok som fikk navnet "Seeing what's next".

Så på bare noen få år har de etablerte selskapene fått ledelsesverktøy for å beskytte seg mot nye teknologier og innovasjoner. Det kan være med på å få stanset fremveksten av nye oppstartsselskaper og gjøre

    Les også:

Telenor er en av disse store etablerte selskapene som har tatt konsekvensen av "disruptive technologies" og viktigheten av å være på vakt og stille forberedt. På sin forskningsavdeling, Telenor Research & Innovation har de en egen gruppe som jobber med "Disruptive & Strategic Options".

- Telenors utfordring er teknologiskifter og det er forståelse for disruptions på høyeste nivå i Telenor, fortalte Hans Christian Hauglie, sjefen for Telenor Research & Innovation.

For Hauglie og Telenor er det ikke nødvendigvis så viktig å være den første til å komme med en ny teknologi.

- Har du en smart teknologi så får alle det etterhvert, sier Hauglie.

Da er det viktigere for å beholde sin posisjon at man er i stand til å reagere tidlig nok. Derfor har forskningsavdelingen utviklet et eget internt system for å holde orden på og analysere all informasjon om nye teknologier og trender de fanger opp gjennom sitt omfattende kontaktnett. Vi må kunne forvente at andre store internasjonale IT-aktører jobber på samme måte.

Man kan gjerne si at et slikt apparat ikke vil dekke over alt og at nye oppstartsselskaper vil kunne bygge seg opp uoppdaget under radaren på de store etablerte aktørene, men det har definitivt blitt tøffere for gründerne som prøver å gjøre det nå som de store vet hva de skal se etter.

Skal det komme et nytt Microsoft eller Google så må det være innen noe så radikalt at selv de store som leter aktivt etter dem, presterer å feilvurdere trusselen og ignorere dem. Hvis ikke vil nok de store og etablerte klare å beholde status quo ved å presse dem hardt for så kjøpe dem opp.

Til toppen