Det er også en risiko å ikke igangsette digitaliseringsprosjekter

Vi hører stadig om digitaliseringsprosjekter som feiler, og samtidig presiseres viktigheten av nettopp å digitalisere for å møte både dagens og morgendagens utfordringer. Å se mulighetene digitalisering gir, samt å styre og gjennomføre digitaliseringsprosjekter er en ny type kompetanse mange virksomhetsledere ikke har.    

Ny stor forvaltningsreform

Digitalisering av offentlig sektor er helt nødvendig for å modernisere og effektivisere forvaltningen, samtidig som den digitale selvbetjeningen og dialogen på nett må bli like bra som det vi etter hvert er blitt vant til fra andre bransjer som bank og reiseliv.  

Digitalisering av offentlig sektor har blitt omtalt som den nye store forvaltningsreformen. Og det er en grunn til at vi snakker om digitaliseringsprosjekter, og ikke bare rene IT-prosjekter. Digitalisering og forvaltningsutvikling må sees i sammenheng. Vi må tenke nytt både om brukernes rolle, tjenestetilbudet og nye forretningsmodeller (hvordan skaper og leverer virksomheten verdier). Dette er ikke noe man kan sette bort til IT-avdelingen eller til en leverandør.

Det handler ikke om å innføre et nytt IT-system. Det handler om nye måter å tenke på og jobbe på. Det handler om å se og forstå næringslivet og innbyggeres behov i utviklingen av nye tjenester. Vi lykkes ikke med å digitalisere offentlige tjenester dersom vi kun gjør dagens papirskjema tilgjengelig på nett.  

Vi ser de spennende mulighetene.

Vi vet det er den veien vi må gå. Men vår organisering, arbeidsmetoder og tenkning henger ikke helt med den raske utviklingen. Dette er også et av poengene til Produktivitetskommisjonen i sin første rapport:

«Organiseringen av store deler av forvaltningen ble etablert i en tid med andre rammebetingelser. IKT endrer mulighetsrommet for arbeidsprosesser og organiseringsmåter. Det er ofte en utfordring at en i forvaltningen ikke ser sammenhengen mellom utvikling av regelverk, endring i organisering/arbeidsprosesser og utvikling av IKT-løsninger.»

Les også sak: Mer teknologi kan redde Norge

Prosjekter som feiler … og lykkes

Dessverre er det mange digitaliseringsprosjekter som feiler i privat og offentlig sektor. Både media og Riksrevisjonen er flinke til å påpeke når ting går galt i offentlig sektor. Det er bra med åpenhet. Dette er viktig lærdom, også for andre enn de som står midt oppe i de vanskelige prosjektene.

Samtidig må vi passe på at vi ikke skaper en fryktkultur ved ensidig å slakte alle initiativ med en gang de sliter. Dersom virksomhetsledere blir så engstelige for å feile at de velger å ikke igangsette digitaliseringsprosjekter vil det føre utviklingen i feil retning.

Nullalternativet – det å fortsette akkurat slik vi gjør det i dag – kan være den største feilen vi gjør.  

Det vil alltid være mye usikkerhet ved digitaliseringsprosjekter. Selv de mest vellykkede prosjekter kan møte store utfordringer. Lånekassas moderniseringsprogram som ble planlagt i 2004 og avsluttet i fjor, regnes som en av de virkelige vellykkede prosjektene i offentlig forvaltning. De lagde en ny og moderne løsning for sine brukere, reduserte antall ansatte og har nå en god og robust IT-løsning som basis for ytterligere forbedring av sine tjenester.

Denne satsningen fremheves også av Produktivitetskommisjonen som et godt eksempel på gevinstrealisering:

«Lånekassen har de siste årene gjennomført en storstilt omlegging til digitale tjenester. Bemanningen er redusert og tilpasset nye oppgaver, samtidig som det er blitt vesentlig flere kunder. I 2013 betjente Lånekassen 980 000 kunder, mot 790 000 i 2007. Dette skjedde med 20 pst. mindre ressursbruk, takket være gode digitale løsninger. Saksbehandlingstiden har gått ned fra 16 til 9 dager, og antall telefonsamtaler i året fra 1,5 millioner til vel 500 000.»

Tankekors

Men også Lånekassa opplevde skjær i sjøen, noe som er godt beskrevet i en ny Gartner-rapport. I løpet av prosessen har Lånekassa terminert opprinnelig prosjekt, skiftet leverandør, endret løsningskonsept og gjennomføringsmodell flere ganger. Samtidig viser evalueringen at nettopp disse dyrekjøpte erfaringene har ført til en modning og bevisstgjøring i Lånekassa som har gjort hele organisasjonen, styrket og etatsstyrer meget kompetent til både å avslutte prosjektet med glans samt sikre en profesjonell forvaltning og videreutvikling. Det er et viktig tankekors når Gartner retorisk stiller spørsmålet:

«Å gjennomføre et moderniseringsprosjekt på opp mot en milliard er meget komplekst og vil ha høy risiko, så det er kanskje ikke å forvente at man lykkes med dette på første forsøk?»

Eksempelet viser at det går an å tryne, for deretter å lære av sine feil og til slutt virkelig lykkes. Hadde Lånekassa latt være å gjøre noe i 2004, hadde de slitt med å håndtere en betydelig økning i antall saker. Nå håndterer de flere saker med redusert bemanning og er i tillegg den etaten som hadde størst fremgang på Difis innbyggerundersøkelse i 2013.

Hjelp fremfor slakt

Hvordan kan vi hjelpe i forkant og underveis, i stedet for å slakte i etterkant?

Vi må akseptere at det er en risiko å igangsette prosjekter. Og vi trenger virksomhetsledere som tør å satse. Samtidig ønsker vi ikke at alle må gjøre de samme feilene. Hvordan kan vi vri innsatsen fra kritikk og kontroll i etterkant, til å hjelpe offentlige virksomheter og deres ledere til å ta gode valg i forkant og underveis?

Flere innspill den senere tiden har gått i retning av nettopp bedre oppfølging av forvaltningens prosjekter og dra nytte av de erfaringer som gjøres. Eksempelvis mener IKT Norge vi må gå fra “oppfordringer” til “styring”. IKT Norge tar til orde for sterkere oppfølging av pågående prosjekter. Roger Schjerva foreslår «en fast gruppe av eksperter som kunne arbeidet aktivt ute i de statlige IKT-prosjektene for å ivareta statens helhetlige interesser. De kan bidra til verdifull gjenbruk, påpeke standardiseringsløsninger, sikre samhandling på tvers av forvaltningen og fremme bedre utveksling av data og informasjon mellom forvaltning, innbyggere og næringsliv.»

Også Arild Haraldsen mener det er på tide å tenke nytt om digitaliseringen av offentlig sektor, og har et liknende forslag. Han mener «det bør etableres en tenketank bestående av aktører med erfaringer av og kjennskap til offentlig sektor, og som også kan brukes som «task force» for å sikre gjenbruk av moduler på tvers av sektorer, bruk av standarder og felleskomponenter, etc.»

Les mer fra Haraldsen: Difi som rendyrket digitaliserings-direktorat

Difis anbefalinger for å få flere vellykkede digitaliseringsprosjekter

Difi har nylig foreslått å opprette en rådgivings- og kvalitetssikringsordning som skal bidra til bedre styring, gjennomføring og gevinstrealisering av digitaliseringsprosjekter. En slik ordning skal bidra til at digitaliseringsprosjektene gjennomføres på tid, kost og kvalitet og at de planlagte gevinstene blir realisert. I tillegg skal ordningen føre til økt kompetanse hos ledere i styring og gjennomføring av digitaliseringsprosjekter. Målgruppene for en slik ordning vil først og fremst være virksomhetsledere, prosjekteiere og prosjektledere.

Dersom vi innfører en nasjonal kvalitetssikringsordning, vil fortsatt ansvaret for styring, gjennomføring og gevinstrealisering av digitaliseringsprosjekter være hos den enkelte virksomhetsleder. Vårt forslag består av følgende hovedgrep:

Tiltak 1: Obligatorisk prosjektmodell
Vi foreslår at alle statlige virksomheter skal benytte Prosjektveiviseren eller tilsvarende beste praksis metodikk, for planlegging, styring og gevinstrealisering av digitaliseringsprosjekter. Ved at alle følger samme modell, skaper vi større forutsigbarhet og tydelige forventninger om hva som skal gjøres ved ulike beslutningspunkter i prosessen. Det blir enklere å sammenlikne prosjekter i ulike etater, f.eks. ved den årlige runden med å vurdere nye satsningsforslag i statsbudsjettet. En felles tilnærming til prosjektmetodikk, gir oss også et felles og mer enhetlig grunnlag for kvalitetssikring.

Tiltak 2: Kvalitetssikring av digitaliseringsprosjektene
Vi har allerede en kvalitetssikringsordning for prosjekter over 750 millioner kroner gjennom Finansdepartementets KS1 og KS2-ordning. De fleste digitaliseringsprosjektene er imidlertid under denne grensen. Vi foreslår derfor å kvalitetssikre digitaliserings­prosjekter også under kr 750 mill, Mens KS-ordningen består av kvalitetssikring i tidlige faser, foreslår vi i tillegg kvalitetssikring også i senere faser av et prosjektforløp. Blant annet vil dette gi oss større mulighet til å følge opp gevinstplanlegging og realisering også underveis i prosjektet.

Tiltak 3: Rådgivningstjeneste
Vi har ikke tro på ensidig kontroll og kvalitetssikring. Både kompetanse og modenhet varierer i de ulike virksomhetene. Vi foreslår derfor å inkludere en rådgivningstjeneste i ordningen. Rådgivningen kan rettes mot både prosjektledere, prosjekteiere, virksomhetsledere og etatsstyrere.

Det er avgjørende at et slikt tiltak må oppleves som en nyttig og attraktiv ordning, ikke unødvendig byråkrati. Forslaget om en rådgivings- og kvalitetssikringsordning henger tett sammen med et nytt kompetansetiltak for toppledergrupper som er under etablering. Begge tiltakene inngår i regjeringens program «Bedre styring og ledelse i staten», hvor strategisk forståelse og bruk av IKT er ett av fem prioriterte områder.

Bedre rådgivning og kvalitetssikring vil aldri være en garanti for vellykkede digitaliseringsprosjekter. Men bedre planlegging og gjennomføring vil øke sannsynligheten for å lykkes. Den største risikoen for at offentlig forvaltning ikke lykkes med å fornye, forenkle og forbedre sine tjenester er å ikke sette i gang med nødvendige digitaliseringsprosjekter.