Anita Krohn Traaseth ble administrerende direktør i HP Norge i mars i år. (Bilde: HP)

Digitalt lederskap

Hvilke utfordringer har digitaliseringen gitt ledere? HP-sjef Anita Krohn Traaseth spør.

Det snakkes og skrives mye om digitalisering av det offentlige, av ulike industrier og bransjer så vel som prosesser. HP-sjef Anita Krohn Traaseth reflekterer over hvordan digitaliseringen påvirker lederrollen og lederoppgavene.

Jeg skal dele noen refleksjoner rundt to spørsmål:

  1. Har digitaliseringen har ført med seg nye lederoppgaver?
  2. Setter digitaliseringen nye krav til lederskap?

For å forstå hvordan lederoppgavene og teoriene har utviklet seg frem til digitaliseringen, og hva digitaliseringen egentlig innebærer, vil jeg først ta et blikk tilbake i tid.

Anita Krohn Traaseth er adm. direktør i HP Norge.
Anita Krohn Traaseth er adm. direktør i HP Norge.

De mest kjente ledelsesteoriene gjorde sitt inntog i forbindelse med den andre industrielle revolusjonen. Denne revolusjonen var dominert av USA og Tyskland, og organiseringen av nye virksomheter tok utgangspunktet i militær ledelsesteori- og metoder. To teorier var dominerende: Taylorismen, en vitenskapelig tilnærming, hvor detaljstyring med straff var kjernen, og byråkratisk teori med Max Weber i spissen, hvor hierarkier og prosedyrer var toneangivende

Selskaper som har passert hundreårs merket er i stor grad preget av nettopp disse teoriene som nå har fått en renessanse. Et eksempel er Lean-modellen som Storebrand og andre større norske selskaper nå implementerer. Denne teorien tok Henry Ford i 1910 da T-Forden ble lansert.

Litt forenklet kan ledelseshistorien deles inn i to hovedepoker. Fra 1890 til 1940: Den første og andre Industrielle revolusjon, med samlebånd, vitenskap og byråkrati. Fra 1950 til nå: Den teknologiske revolusjon, med fokus på mennesket i systemet og prosesser, den såkalte Human Relation -bevegelsen (med kjente navn og begreper som Porter, Kotter, Balanced Scorecard, 5th Disipline, Good to Great og mange mange flere).

Hewlett-Packard (HP) ble etablert i 1939 og selskapet vårt er preget av lederskapsfilosofiene fra begge epokene. Fra et utgangspunkt med tankegang rundt samlebånd, hierarki, prosedyrer og fokus på mennesket i systemet, befinner vi oss nå midt i den tredje epoken, den digitale. Denne epoken er HP godt kjent med: Den startet med distribusjon av pc-en på 1980-tallet.

Det som skiller den digitale epoken fra den teknologiske er hva den har ført med seg av teknologiske og samfunnsmessige endringer.

Nå er ikke lenger arbeidsoppgavene automatiserte eller teknologiske, men er i større og større grad i ferd med å bli digitaliserte og trådløse. Denne endringen er så omfattende at vi ikke lenger med det blotte øye kan se alt som skjer. Ei heller forstår vi alt som skjer. Dette er svært så annerledes fra den gang fabrikksjefen, som hadde full oversikt og overblikk da han høyt hevet i sitt kontor, skuet ned over samlebåndet.

Organiseringen av selskaper har endret seg betraktelig de siste tiårene. Vi har gått fra hierarki til nettverksbaserte organisasjoner. Før var målet bestemt adferd, nå ligger det i prestasjon. Tidligere var virkemiddelet for å nå målet å følge prosedyrer og strukturer. Nå ligger det i kompetansen, hvordan vi evner å forstå og benytte oss av prosedyrer og strukturer. Mennesket i systemet ble sett på som en operatør, mens i dag er vi alle relasjonelle aktører hvor frihet i handling fremstår som noe av det mest elementære for å lykkes og trives.

Så med disse endringene, kommer en første refleksjon: Har digitaliseringen ført med seg nye lederoppgaver?

Det var nok av lederutfordringer i de tidligere epokene, og vi kan trekke paralleller i forskjellige prosesser helt uavhengig av tid. Mange av dagens lederutfordringer er ikke nye. Det er også vanskelig i 2012 å vurdere hva fortidens ledere under økonomiske uår og depresjoner, krig, så vel som stadig skiftende verdenskart, hadde av utfordringer. Dog vil jeg driste meg til å hevde at ingen av de tidligere generasjonene har ledet så raske, teknologiske, globale, uoversiktlige og konkurransemessige endringer som i den digitaliserte perioden. Tenk bare på hvordan Internett og e-post, mobiltelefoner, globalisering med utvisking av nasjonale grenser, døgnet rundt tilgang til tjenester og produkter på nett, dot.com, dot.konk, dot.comeback har påvirket oss og de omgivelsene vi opererer i. Legg til de mest overraskende fusjoner og fisjoner (for eksempel AOLs kjøp av Time Warner), nye selskaper som Google, Skype og Facebook – som redefinerer og utfordrer alt vi har lært om forretningsstrategi og markedsmodeller – samt begreper som Cloud, SaaS, EaaS, IaaS og en rekke andre som vi er nødt til å ha et forhold til.

En av de virkelige store utfordringene i den digitale epoken synes å være: Hvordan skal vi lede det vi ikke ser, mens kravet om å se, rapportere på detaljer og gjennomsiktighet aldri har vært større?

En ting er at vi ser en økende kompleksitet i ledelsesbegrepet og lederoppgavene: Det er ikke bare to teorier som Weber og Taylor som dominerer, men et mangfold. Det er en oppgave i seg selv å holde seg oppdatert på ledelsesteoriene, og mange av dem blir faktisk utviklet nå. Eksempler på dette er filosofien rundt og markedsmodellene til skytjenestene, til selskaper som Facebook, Google og Skype.

Det er ikke lenger mulig å forstå eller ha detaljkunnskap om alt og alle som er involvert i å løse en gitt oppgave slik det var tidligere. Det erfarer vi i HP gjennom at:

  • Vi organiserer oss i komplekse matriser, på tvers av fysiske grenser, i prosjekter – tilhørigheten er ikke intuitiv og individuelle leveranser er vanskeligere å måle – og daglig ledelse kan virke både fjernt og utilgjengelig.
  • Mesteparten av informasjonen vi trenger er tilgjengelig og digital for alle, men de færreste av oss har oversikten – det har blitt for massivt.
  • Beslutningene går fra å være faktabaserte til mønsterbaserte, fordi fakta endrer seg hele tiden – og vi må lære oss å lese mønstre.
  • Internasjonal tilnærming til alt – selv om vi skal betjene hjemmemarkedet.
  • Fra å lede progresjon til å lede «forstyrrelser / disruptiveness» – det er ikke nok å gjøre det litt bedre enn i fjor, men å forberede seg på det uventede.
  • Fra å lede funksjon til å mobilisere personer og talenter som ikke rapporterer til oss og som ikke blir målt på det vi prøver å få til på lang sikt.
  • Vi skal lede en heterogen arbeidsstokk i HP fra alderen 20 til over 60 år, som kommer fra forskjellige generasjoner og har ulike behov.

Hva kjennetegner generasjonen som dominerer arbeidslivet nå? Det er i hvert fall en ganske så annerledes generasjon enn den jeg kom fra da jeg begynte i IBM som trainee i 1996.

Det tar meg over til den andre refleksjonen: Med disse utfordringene –stiller det nye krav til dagens og fremtidens ledere i HP og IT bransjen forøvrig?

Det å være en god leder i HP i dag, er det så annerledes fra oppstarten i 1939?

Ja, den strategiske agendaen er i vesentlig grad annerledes. Antall ansatte er betydelig høyere, temaene er nye, kompleksiteten er mye større, omverdenens krav har endret seg, og kravet til åpne og effektive prosesser er mer fremtredende. Men selve lederoppgaven i det daglige, har den endret seg?

Jeg tror, helt uavhengig av hvilken lederepoke vi er i, den teknologiske eller digitale, at det finnes noen helt enkle, universale og svært effektive ingredienser som gang på gang har vist seg å gi resultater:

  1. Lede gjennom åpenhet, involvering og feedback
  2. Tydelig lederskap
  3. Å tørre å ha uttalte ambisjoner
  4. Vise beslutningsevne
  5. Ha ryggrad!
  6. Sikre innovasjonsfokus, aldri slutte å utfordre det etablerte

Det finnes ingen enkel oppskrift på lederskap i den digitale epoken vi er inne i nå, og jeg skal heller ikke forsøke meg på å lage en. Det eneste som er sikkert, er at alt er i kontinuerlig endring.

Det er derfor ikke mulig som leder å skulle prøve å forstå alt, ha oversikt og kontroll over alt.

Som ledere nå må vi derfor inkludere, delegere, lære oss å lese mønstre og jobbe «out of the box», hver dag.

Lederoppgavene i HP Norge er komplekse, men de er ikke unike. Det samme gjelder nok for øvrige IT- selskaper i Norge, både de store så vel som de mindre som har ambisjoner om internasjonal vekst. Vi skal navigere blant mange ulike dilemmaer; hvordan lede gjennom kostnadsfokus på den ene siden og oppnå beste resultat på den andre? Hvordan motivere kollegaer som sitter igjen med følelsen av at de får stadig flere oppgaver, kvotene øker, antall kollegaer blir færre, lønnen står stille og i verste fall får negativ utvikling? Hvordan håndtere lederrollen når vi skal være HR sjefer, IT sjefer, produktspesialister, strateger, markedsførere og selgere i en rolle med mindre lokal bistand og reelt ledermandat for hvert år som går?

Det eneste som er konstant er målet i IT bransjen. Vi skal levere gode resultater og vekst, hver måned, hvert kvartal og hvert år. Dette er vår generasjons forutsetninger og rammer, våre kunders og våre konkurrenters hverdag, i større eller mindre grad. Vårt konkurransefortrinn ligger i hvordan vi løser oppgavene, og til syvende og sist er det folk som løser disse oppgavene, ikke teknologien og ikke produktene.

Til toppen