Dot.com - og gikk?

Av de mange amerikanske "dot-konk"-bøkene og tilsvarende norske erfaringer, kan man trekke sju strategiske slutninger.

Warren Buffett, en av USAs mest remitterte investorer, og verdens nest rikeste mann etter Bill Gates, uttalte i fjor at hvis han hadde undervist i faget økonomi på noe universitet eller høyskole, ville han ha gitt som eksamensoppgave: Hvordan verdisetter du et Internett dot.com-selskap? Han sa også at han ville gi stryk-karakter til enhver som i det hele tatt leverte inn besvarelse på oppgaven.....

Hvorfor gikk det så galt med alle "dot.com"-ene som skulle gjøre seg rike på Internett? Etter å ha pløyd gjennom den store mengde av - i hovedsak amerikanske - "dot-konk"-bøker som nå er blitt de nye bestselgerne, samt gjort vurderinger av de fleste dot.com-baserte e-handels-initiativ her i landet vil jeg oppsummere dette i 7 grunnleggende erfaringer av strategisk karakter. Disse erfaringene er av verdi for nye dot.com-selskaper, men ennå viktigere er de for etablerte selskaper (såkalte "dot.corp"):

Dette kan etablerte bedrifter som ønsker å satse på e-handel, lære av "dot.com"-bølgen:

1. Verdien av å "være først ute" - "First-mover"-advantage

Den vanlige oppfatning er at det er en fordel å være først ute. Dette knytter seg til "winner-takes-all"-antagelsen: Hvis en aktør er raskt ute med å etablere seg, og klarer over kort tid å oppnå kritisk masse og et merkevarenavn, vil dette i praksis bety at kundenes "byttekostnader", altså motiv for å velge andre leverandører, vil bli for store. Det fører til at "dot.com"-selskapet har laget en effektiv inngangsbarriere for nye aktører.

Denne antagelsen har imidlertid vist seg ikke alltid å holde:

  • Det er et spørsmål om "timing", inntreden i et marked på rett tidspunkt. De fleste "dot.com-selskaper - slik vi kan se det i ettertid - var for tidlig ute. Det har blant annet sammenheng med markedets modenhet.
  • Produktet som tilbys være enkelt og standardisert. Hvis ikke åpner det opp for at andre aktører kan komme inn med tilbud som differensierer produktet eller tjenesten. Faktum er at de fleste produkter kan differensieres på en eller annen måte.
  • Verdien ved å være først ute er at kostnadsforskjellen mellom det å etablere seg som den første er langt lavere enn å være en senere etablerer, og at byttekostnadene vil være større for den første enn den som følger etter. Ingen av disse kriteriene holder i de fleste tilfellene. Det var ingen fordel å være den første Internett-banken; andre fulgte etter med lavere kostnader fordi de hadde lært av "first-movers" feil. I tillegg er Internett-bankkundene illojale kunder.

Det eneste som taler for at man lykkes med å være først ute, er at en klarer å bevege seg over i stadig nye forretningsmodeller. Amazon er et slikt eksempel. De startet med å selge bøker over Internett. Fordelen sett fra markedets side, var at bøkene var billigere og lettere å finne frem til enn i en vanlig bokhandel. Men Amazon hadde neppe lyktes hvis de hadde forblitt i den forretningsmodellen. De både utvidet produktspekteret (CD-er, film og leketøy) og utdypet relasjonene (bokanmeldelser, peke på andre relaterte bøker/forfattere etc). Amazon suksess ligger ikke i at de var først ute, men at de brukte den posisjonen til stadig å utvikle forretningsmodellen.

2. "Strategi = Internett-strategi"

Dette bygger på den antagelse at teknologien i seg selv utgjør grunnlaget for både produksjon, produkt og kundeutvikling. Det er teknologien som driver forretningen, og ikke omvendt. Her peker en som regel på Cisco, Dell og Schwab som eksempler. Hva de faktisk produserer og hvordan de produserer, blir mindre viktig enn hvordan de utnytter teknologien. Satt på spissen: Fordi de behersker den virtuelle verdikjeden bedre enn den fysiske kjeden, kan de produsere og selge hva som helst.

Det er en feilslutning. Suksessen avhenger fremdeles av en grunnleggende forståelse av hva kundene ønsker og hva som er deres kjøpskriteria, og hvordan man kan produsere med lavest mulig kostnader. Internett-teknologien erstatter ikke reell forståelse av forretningsprosesser. Den supplerer den.

3. "B2B" eller "B2C"?

Det er vanlig å inndele de ulike e-handels-intiativene i begreper som "bedrift-til-bedrift" (B2B), eller "bedrift-til-forbruker" (B2C)-markeder. Eller mer avansert i form av "forbruker-til-bedrift" (C2B) og "forbruker-til-forbruker"-markedet (C2C). Det finnes altså minst fire markedsegmenter for e-business-strategier.

Mange lar seg fascinere av disse begrepene og setter sin satsing i en slik bås eller sektor. Det er galt av to grunner. Disse fokusområdene går over i hverandre. Disse begrepene kan derfor skygge for de underliggende drivkreftene i hver bedrift eller bransje. I tjenestesektoren kan tilgjengelighet og pris være avgjørende faktorer, i industrimarkedet er logistikk og produksjonskostnader avgjørende. Men det kan utmerket godt være omvendt, samtidig som kundetilfredsstillelse, kundeavgang, merkevarenavn, etc. er drivkreftene i begge bransjene. Kategoriseringen i såkalte "Internett-sektorer" kan derfor tildekke hva som er viktige strategiske drivkrefter i en bransje.

4. Internett når mine kunder på en enklere måte

Selve grunnelementet i Internett er at kundene får økt tilgjengelighet til bedriften, og at bedriften bedrer sin mulighet til å nå potensielt nye kunder. Når alle bedrifter i en bransje benytter Internett til å øke sin tilgjengelighet, innebærer det imidlertid også at det blir lettere for kundene å hoppe fra den ene bedrift til den andre. Kundebindingen undergraves. I tillegg tenderer overfokusering på tilgjengelighet til en underfokusering på produktegenskaper og kvaliteter relatert til den enkelte kundes behov.

Det "marked" som en bedrift betjener vil alltid være sammensatt, og bestå av svært forskjellige komponenter. Innen et bedriftsmarked kan det være naive kjøpere, og selv innen i et forbrukermarked er det profesjonelle kjøpere. En bedrift som selger til et sykehus, vil finne at kundene enten er leger, eller sykepleiere eller apotekere eller farmasøyter eller innkjøpsassistenter. Markedet vil alltid være fragmentert med ulike typer "kundegrupper" og ulike typer kjøpskriteria.

Konkurransen om en kunde vil både skje på tilgjengelighet, produktegenskaper og kundeforståelse. Overfokusering på det ene fremfor de andre vil alltid endre balansen i forholdet mellom bedriften og dens marked.

5. Internett gjør bedriften til en global aktør

Internett gjør det mulig å komme i kontakt med kunder over hele kloden uten store investeringer.

Ingenting kan være mer feilaktig enn det. Erfaringen tilsier at Internett alene ikke gjør bedriftene globale. Kjøp av varer og tjenester er avhengig av tillit. Tillit henger ofte nært sammen med lokal tilstedeværelse. Alle store dot.com-selskaper så som Amazon, eBay, Yahoo! osv. har blitt tvunget til i regionale tilstedeværelser både av logistikk-grunner, men ikke minst av hensyn til tillit. Internett erstatter ikke, men supplerer, lokal tilstedeværelse.

6. Internett skaper nettverksallianser

En av de sterke sidene ved Internett er at det reduserer transaksjonskostnader knyttet til samarbeid med andre bedrifter. Det er derfor spådd at Internett vil sette fart i utviklingen i retning av etablering av mindre, spesialiserte bedrifter som inngår allianser med andre for å betjene et marked, og hvor disse alliansene både kan ha en mer varig karakter eller skje i form av et ad-hoc-samarbeid.

Erfaringene tilsier at dette ikke fratar bedriftene arbeidet med å bygge fysiske og personlige kontakter, etablere samarbeidsforhold som skaper gjensidige fordeler, etc. og som må nedfelles i juridiske kontrakter som kommer til anvendelse når ting går galt i samarbeidet. For at ting vil gå galt fra tid til annen er helt sikkert - minst like mye i et Internett-basert samarbeid som i andre typer forretningsmessig samarbeid.

7. "Vi kan selge alt over Internett"

Det er en tradisjonell utfordring - og fristelse - for bedrifter å forsyne kunder med tilleggsprodukter. Det sikrer salget av primærproduktet, og gir gode fremtidige relasjoner. Samtidig er det greit og hensiktsmessig for kundene å få alle produkter fra én og samme leverandør. For bedriften kan imidlertid dette være et problem: det gir uoversiktlighet i lager- og transport-rutinene, samtidig som det fjerner fokus fra den opprinnelige forretningsidéen.

Internett gjør det ennå mer fristende for bedriften å gå inn i rollen som fulltjenesteleverandør, levere komplementære - og kanskje ikke fullt så komplementære - produkter til en kunde. Internett gjør det fristende å utvikle "landhandlere", generelle bedrifter som selger "alt", i stedet for spesialisering i retning av nisjebedrifter.

Men allerede Adam Smith lærte oss for over 200 år siden at spesialisering og fokusering både øker effektiviteten og kvaliteten i bedriftens aktiviteter.

(Artikkelen er inspirert av en delvis faglig anlagt båttur arrangert Norwegian CIO-forum (NCF) med bl.a. E-Line/Tenpipes-gruppen og Next Nordic Norway/SUN, i uken som gikk, hvor samtale-emnet var: "Hva gikk galt?" Blant de mange utmerkede bøker om temaet vises særlig til John Cassidy "Dot.com - The greatest story ever sold", Harper Collins, 2002, og E. Brynjolfsson/Glen Urban, "Strategies for e-business success"; Jossey Bass, 2002).

Til toppen