Fortidens suksess er ingen fremtidsgaranti

At et selskap har gjort alt riktig hittil, gir ingen garanti for en lys fremtid.

(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)

Å være leder for et IT-firma som har vært svært vellykket tidligere, og gjort de riktige strategiske valgene, gir ikke alltid garanti for at en tar like fornuftige valg i fremtiden.

Jeg er ved flere anledninger – sist etter min kommentar om fusjonen HP/Compaq – blitt spurt om garantien for å velge rett strategi ligger i å velge rett strategimodell. Har du valgt rett strategimodell innhenter du faktainformasjon om markedet, kunder, konkurrenter, nye trender, konkurrerende produkter og så videre, og setter denne informasjonen inn i strategimodellen. Det er da opp til deg å velge riktig ut fra en logisk og rasjonell tenkning. Strategi er derfor en rasjonell prosess basert på modelltenkning. Velger du feil, har du rett og slett ikke brukt modellen og faktaene på rett måte.

Men nei, slik er ikke – i hvert fall ikke bare - en strategiprosess. Det finnes minst to andre elementer: Strategi er mye basert på intuisjon. Uansett hva data og logikk forteller meg – jeg er bare overbevist om at dette jeg gjør er riktig. Verden er ikke er 100 prosent logisk og forutsigbar. Bedriftens handlinger kan – uansett hvor lite begrunnet de er – forandre markedet og konkurransen.

Et annet element er stamina: Etter at et strategisk valg er gjort vil det kunne skje mye uventet som tilsier at valget var feil. Det kan da være viktig å stå løpet ut fordi du vet at beslutningen er riktig. Stahet og personlige lederegenskaper er like viktig som en analytisk prosess.

Samtidig utelukker ikke det ene det andre. Og det bare å basere seg på intuisjon og stamina, upåvirket av hva fakta sier forut for beslutningen, og hvordan utviklingen går etter at beslutningen er tatt, kan jo bokstavelig talt være livsfarlig. En viss amerikansk president burde erkjenne det. Men det er ikke alltid like enkelt å forholde seg til virkeligheten.

Uansett: Vi har i disse dager et større IT-firma som har bygget sin strategi mer på intuisjon og stamina enn på logisk og strategisk analyse – og som synes å lykkes med det. Her er eksemplet (og jeg overlater til leseren å finne ut hvilket IT-selskap det dreier seg om før jeg på slutten av artikkelen, røper det):

Sett at du er leder for et større IT-selskap.

Selskapet du leder, var godt posisjonert for Internett-bølgen på midten av 1990-tallet. Bedriften tjente gode penger på «dot-com»-bølgen fra 1995, og ble markedsført som selve inkarnasjonen av Internett, selve «dotten» i «dot.com».

Så kom nedgangen i 2000. I motsetning til andre selskaper valgte du ikke å foreta kostnadsmessige tilpasninger. Begrunnelsen du ga var denne:

«Internett vil for all tid endre IT-bransjen og bedrifters bruk av IT. Det potensialet som Internett besitter, har vi ennå bare sett begynnelsen på. Den nedgangen som nå har kommet, måtte vi forvente. Den vil ikke vare lenge. Vi har flere eksempler fra historien om at teknologiske gjennombrudd først fører til en "boom" i investeringer og etableringer, for deretter å bli etterfulgt av et midlertidig tilbakefall. Men markedet tar seg opp igjen, og vil vokse ennå kraftigere enn det gjorde i starten.

Vi må være posisjonert for å kunne utnytte den veksten som kommer. Konkurrenter som kutter kostnader nå, vil komme senere i gang når markedet på ny blomstrer. Det er viktig å velge andre strategier enn konkurrentene. Det har jeg vist tidligere at jeg har kunnet gjøre. Ved en rekke tilfeller siden firmaet ble startet på begynnelsen av 1980-tallet, har jeg – har det vist seg i ettertid – valgt riktig strategi selv om den var det motsatte av hva konkurrentene gjorde.»

Hvem kan argumentere mot dette? Alle kan vel være enige i at Internett for all tid har forandret IT-markedet. Det var også meget sannsynlig at nedgangen ville være kortvarig, selv om en alltid kan diskutere hvor kortvarig den måtte forventes å bli. Og, ja, du har gjort riktige strategiske valg tidligere, selv om du nok overdriver betydningen av dem, og samtidig underslår at du tross alt i dine over 20 år som leder, har tatt noen gale avgjørelser også.

Summa summarum – du får styrets godkjennelse på en strategi som innebærer at du ikke kutter kostnader, heller ikke i den viktige forsknings- og utviklingsavdelingen.

Tre år etter må du – og vi andre – vurdere klokskapen i hva du har gjort.

Strategien har medført store underskudd de siste tre år, samt at aksjeverdien er på et historisk lavmål. Samtidig har gjennomføringen av strategien møtt sterk motstand i din egen ledergruppe, som har ment at det har vært nødvendig med kostnadskutt. Noen kostnadskutt har du derfor mer eller mindre blitt nødt til å ta. Men mange mener det var for lite og for sent. Tilliten fra den øvrige ledergruppen er derfor i løpet av disse tre årene blitt gradvis svekket. Faktisk er det nå nesten ingen igjen av lederteamet fra tre år siden. Nye har overtatt.

Men det viktigste er dette: I løpet av tre år har markedet for dine kjerneprodukter blitt vesentlig endret. Den teknologiske utvikling («Moores lov» som forutsier at teknologien stadig blir billigere og billigere, samtidig som den får stadig økt kapasitet og funksjonalitet) har ført til at flere aktører har kommet inn i ditt marked. Prispress er blitt resultatet. Med ditt høye kostnadsnivå har du ikke klart å hevde deg i konkurransen. Du har mistet en tredjedel av omsetningen i den lavere del av markedet. Fullt så ille er det ikke i den øvre del av markedet, men totalt sett står nå ditt firma svekket i konkurransen når IT-markedet nå drar seg opp igjen.

Og for å gjøre det ytterligere verre: Det er veldig lite du kan gjøre for å rette opp situasjonen. Å foreta ytterligere kostnadskutt, vil ha motsatt virkning enn hvis du hadde gjort det tidligere. Samtidig har du tilsynelatende ikke benyttet muligheten du ga deg selv i disse tre årene godt nok, nemlig til å utvikle nye produkter for den veksten som du ventet ville komme. Det har rett og slett ikke kommet nok produkter ut av ditt forskningslaboratorium, selv om du hele tiden har beskyttet den avdelingen for kostnadskutt.

Høyt kostnadsnivå og manglende konkurransedyktige produkter for fremtiden, synes nå å være situasjonen. Med andre ord: Dette smaker av mislykket strategi. Strategivalget for tre år siden var mer basert på intuisjon og ønske om å gjøre noe annet enn konkurrentene, enn på rasjonell analyse. Du kan nå enten velge å stå løpet ut, eller totalt forandre strategi. Det siste kan være for sent.

Du velger – sammen med styret – å stå løpet ut. Resultatene begynner å komme. De to siste kvartalene gikk med pluss-minus null i resultat. Underskudd er snudd til konsolidering. Men er dette nok?

Som alle (?) nå har forstått dreier dette seg om Sun og dens leder Scott McNealy.

Sun har – i motsetning til konkurrenten IBM, og i motsetning til Cisco som riktignok er på et annet marked, men som ble like hardt rammet av dotcom-nedgangen som Sun – ikke evnet å bruke de tre årene til å posisjonere seg for ny vekst. Samtidig viser fremstillingen at det ikke er langt fra å være genierklært til å fremstå som ganske mislykket: Scott McNealys strategi kunne ha lykkes. Den argumentasjonen som jeg konstruerte innledningsvis – og som er mer basert på overbevisning enn konkrete fakta – vil nok de fleste være enig i.

Scott McNealy har tidligere vist at han har hatt teft for riktige strategiske avgjørelser. Å satse på utvikling og bruk av egne mikroprosessorer (Sparc) i 1980-årene var et slikt valg. Det samme var å bruke eget operativsystem – Solaris – da servermarkedet eksploderte på midten av 1990-tallet. Alle andre konkurrenter innrettet seg mot å bruke Windows. Scott McNealys valg var å gå mot strømmen og sunn fornuft, og utsatte seg dermed for sterk kritikk. Men det var til syvende og sist Sun som vant på det valget.

Kjernen i Suns strategi er deres overbevisning om at det bare er ved proprietære produkter at de kan vinne i konkurransen. Solaris og Sparc er eksempler på det..

Er ikke tiden nå inne til å tenke annerledes:

  • For å vinne i den nedre del av servermarkedet i konkurransen med Dell, må Suns produkter bli billigere. Det kan de bare bli ved å ta i bruk Linux og Intel -prosessorer – som konkurrentene har gjort.
  • For å vinne i den øvre del av servermarkedet må de kanskje alliere seg med Microsoft for å levere Windows og ikke Solaris.
  • For å vinne i konkurransen med IBM på «throughput computing» og «on-demand-computing», må de få sin forskningsavdeling til virkelig å få ut produkter som realiserer det «nettsentriske» konseptet som Sun selv har lansert.

Hva er riktig beslutning? Den rasjonelle, nemlig å alliere seg med andre leverandører som har enten billigere produkter eller større markedsmessig nedslagsfelt, eller den intuitive som er overbevisningen om at det kun er med egenutviklede og proprietære produkter og løsninger at markedet kan vinnes?

Leserne får selv svare.

    Les også:

Til toppen