Fusjoner lønner seg aldri

"Forbrytelser lønner seg aldri", heter det. Det har nok mange innsett ikke alltid er tilfelle. Derimot medfører ordtaket "Fusjoner lønner seg aldri" langt større riktighet.

Det viser de to største fusjonene i databransjen: HPs fusjon med Compaq, og Time Warners fusjon med AOL.

Først en presisering. "Fusjoner" er teknisk og juridisk et mangeartet begrep. En fusjon kan foregå på mange ulike måter. Men for alle praktiske formål innebærer det nesten alltid at et firma overtar et annet, og at det overtakende firma blir "vinneren" i fusjonsprosessen. HP har overtatt Compaq, og Time Warner har overtatt AOL.

Verdien av - og suksessen til - en fusjon må måles opp i mot følgende: riktig strategi, god timing og effektiv gjennomføring. Alle tre elementene må være positive. Både i HP og Time Warners tilfelle kan en stille spørsmål ved strategien bak oppkjøpet, om tidspunktet var riktig, og om gjennomføringen har skjedd med den nødvendige hurtighet og kraft.

Case 1: HP/Compaq

Strategien bak oppkjøpet er klart: Carly Fiorina ønsker - etter hard kamp med sitt eget styre, herunder arvingen etter en av stifterne, Hewlett - å kopiere IBM: HP skal bli en totalleverandør av datautstyr og IT-tjenester. Forretningsmodellen er som en systemintegrator hvor hovedinntekstkilden er tjenester.

Etter HPs forsøk på å kjøpe opp PriceWaterhouseCoopers i 2001 (men hvor PWC senere ble kjøpt opp av IBM), innså Carla at hun måtte gå andre veier. Med oppkjøpet av Compaq fikk hun både forsterket sin hardwareportefølje med PC og servere, samtidig som hun fikk inn systemintegrasjons-kompetanse (noe Compaq i sin tid fikk gjennom sitt oppkjøp av DEC).

Fusjonen mellom HP og Compaq i fjor er den største fusjon i databransjens historie. Fusjonen ga betydelig "cash-flow" - det vil si tilgang til likvide midler -, samtidig som synergieffekter - det vil si kostnadsbesparelser - var betydelig. Dette ville gi fusjonen betydelig handlingsfrihet og ro hvis resultatene ikke ble oppnådd med det første. Det var det strategiske målet.

En kan imidlertid undre seg over at Carla ikke ser de betydelige forskjellene mellom IBMs og HPs utgangspunkt for å nå målet som systemintegrator. IBM hadde i utgangspunkt full portefølje på hardware (stormaskiner, minimaskiner servere og PC-er), hadde sin styrke i nettopp stormaskiner som er plattformen for å gå inn i de store bedriftene og trengte programvare og systemintegrasjonskompetanse som de kjøpte fra ulike firmaer.

HP på sin side har vært en landhandel av mange forskjellige ting, bare ikke stormaskiner. Samtidig har de sin styrke på periferiutstyr, spesielt skrivere. Det gir et utgangspunkt som er langt unna totalleverandør og tjeneteleverandør på kompleks IT-integrasjon.

Timingen var som sagt uheldig. Men det er alltid vanskelig å beregne.

Det tredje er gjennomføringen.

Den har så langt vært kraftfull, effektiv og med meget gode resultater. Carly Fiorina har kort og godt tatt ut synergi-effekter - kuttet kostnader - hurtigere og i større omfang enn forventet.

Men i mellomtiden har HP både tapt omsetning, lønnsomhet og markedsandeler. Omsetningen falt med 11 prosent i 2002. Det er langt mer enn ventet, slik at det ikke er grunn til å skylde på markedet. Viktigere er det at Dell - den største konkurrenten på PC-er - har hatt en stor omsetningsøkning i samme periode (20 prosent). HP har også gitt avkall på å gå over til Dells direkte-salg-forretningsmodell. Det er derfor vanskelig å se hvordan de skal vinne bedriftsmarkedet.

Det største problemet er imidlertid at HP i stadig større grad ser ut som et ett-produkt-firma. Det eneste HP for tiden tjener penger på er skrivermarkedet. Markedet oppfatter HP som et skriverfirma med noen PC-er attåt. De oppfatter ikke at HP leverer tyngre IT-utstyr og IT-tjenester. Markedet sammenligner dem derfor ikke med IBM. I tillegg begynner deres virkelig store konkurrent - Dell - også å satse på skrivermarkedet (ved oppkjøpet av Lexmark).

HP har derfor store problemer med å definere seg som en systemintegrator og tjenesteleverandør i konkurranse med IBM. Dette kommer til å bli ennå vanskeligere i tiden fremover. IBM er forlengst i gang med å posisjonere seg for det de mener vil være fremtidens databehandling - on-demand computing: Databehandling vil bli lastet ned fra "nettet" like enkelt som vi tapper vann fra en kran, eller slår av og på strømmen. Denne formen for databehandling er riktignok fremdeles mange år frem i tid. Markedet må modnes, teknologien må utvikles, og produktene må komme på plass. Men IBM ligger flere hesthoder foran HP på dette området.

Case 2: Time Warner/AOL

AOLs grunnlegger og nåværende styreformann i TW - Stephen Case - har trukket seg, og selskapet rapporterer om det største tapet noen amerikansk bedrift noensinne har gjort. Klarere kan ikke problemene bak den hittil nest-største fusjonen i data-industrien illustreres.

Strategien bak Time Warners overtagelse av AOL i 1999 var tilsynelatende optimal. Time Warner har unikt innhold, og AOL har tilgang til en stor kundebase. En viktig produksjonsenhet slår seg derfor sammen med en viktig distribusjonsenhet. Mer optimalt kan en ikke tenke seg det.

Men strategien har ikke fungert. Hovedårsaken er at Time Warner ikke har klart å stille sitt innhold til disposisjon. Grunnen er usikkerheten om hvilken prismodell som skulle velges.

Mens Time Warner har brukt to år på å tenke ut hvordan de skulle realisere strategien, har konkurransen innen innhold- og informasjonstjeneste-markedet endret seg radikalt. Det er blitt stadig sterkere fokus på bredbånd. Der har ikke distributøren - AOL - klart å komme i posisjon.

Det har gitt den største konkurrenten Microsoft et overtak.

Resultatet er at AOL mister markedsandeler til Microsoft for hver dag som går. Mottiltaket er å gå inn i bredbånd hurtigere enn AOL hadde tenkt, samt søke å differensiere kundemassen bedre. Det løser imidlertid ikke det grunnleggende problemet - hva slags unikt innhold skal leveres, og hva er kundene villig til å betale?

Slikt kan ikke gå i lengden. Det snakkes derfor nå om en fisjon: Gjør AOL selvstendig igjen for da kan de tilby sine kunder flere alternative innholdskilder (ikke bare fra TW). Skjer det, sier man samtidig at strategien bak fusjonen var mislykket.

Konklusjon:

HPs overtagelse av Compaq er svakt fundert. Forutsetningene for å lykkes med å bli en stor utfordrer til IBM som tjenesteleverandør og systemintegrator er små. Timingen var dårlig. Men det visste HP; de har satset på strategisk posisjonering i dårlige tider for å stå best mulig rustet når oppgangen kommer. Gjennomføringen er på en måte eksellent; på den annen side synes Compaq å forsvinne - å bli den tapende part - hurtigere enn forventet.

Time Warners overtagelse av AOL var perfekt strategi; to parter kunne gjøre hverandre gjensidig sterkere. Timingen var ikke god, men det kunne ingen av partene vite på det tidspunkt. Gjennomføringen av fusjonen har vært svak og ineffektiv; det skyldes nok begge parter: TW fordi de var sene med å tilby sitt innhold, og AOL fordi de var/er sene med tilpasning til ny distribusjonsform (bredbånd). I tillegg er det åpenbare kulturkonflikter mellom de to selskapene.

Til toppen