Fusjoner til besvær

HP har lagt inn bud på konsulentsselskapet PriceWaterhouse-Coopers. Cisco snuser på KPMG. Oppkjøp og fusjoner er en del av databransjens – og særlig nettbransjens - hverdag. De fleste mislykkes. Hvorfor? Det er som regel på grunn av enten gal strategi, dårlig timing, eller manglende gjennomføringsevne – eller en kombinasjon. Erfaringene fra verdens – til nå – største fusjon innen databransjen kan gi noen refleksjoner.

I januar 1998 ble Digital kjøpt opp av Compaq for 9 milliarder dollar - det til da største oppkjøp i datahistorien. Oppkjøpet symboliserte også et viktig skifte i datahistorien: Den nye generasjons teknologi - representert ved den største PC-leverandøren - kjøpte opp en av de ledende leverandør innenfor den forrige generasjons teknologi. Sterkere kunne ikke et paradigmeskifte symboliseres. Holdningen i markedet i 1998 var da også at dette var en riktig beslutning - ja, en genial strategi.

2 år etter kan en konstatere at de mål en hadde med fusjonen ikke er nådd. Tvertom har det samlede selskap lidd store tap, lederen og strategen bak oppkjøpet - Eckhard Pfeiffer - har fått sparken, og viktigst av alt: Compaq/Digital - nå kalt Compaq - spiller ikke lenger noen betydningsfull rolle i sin bransje - slik de gjorde hver for seg for bare 2 år siden.

Hva gikk galt?

Strategi

I begynnelsen av 90-årene var ikke lenger PC-er bare "små" datamaskiner til husbruk. PC-er hadde etablert seg som det betydeligste elementet i bedriftens datastrategi. PC-ene hadde etter hvert fått en prosessorkapasitet som gjorde at den kunne få enda større betydning: overta markeder som ble dekket av arbeidsstasjoner og minimaskiner. Men det var en utfordring; forretningskritiske applikasjoner stiller helt andre krav til teknisk kompetanse og service.

Da var det ikke lenger tilstrekkelig å være en leverandør som bare kunne "pushe" bokser ut i fra et planleggingsperspektiv på 3-6 måneder, selge produktene gjennom et vel utarbeidet forhandlerapparat, og jage kostnader knyttet til produksjon, lagerstyring og distribusjon. Skulle en PC-leverandør hevde seg i konkurransen om bedriftsmarkedet måtte de kunne levere kvalifiserte tekniske tjenester og service. Derfor Digital.

Digital var kjent for sin styrke på nettopp dette området. I tillegg hadde de en del interessante fremtidsrettede teknologier så som ny prosessor-teknologi (Alpha). Ikke minst var søkemotoren Alta Vista av stort betydning.

Tilsynelatende var altså dette en perfekt strategi for Compaq.

Timing

Men samtidig - tilsynelatende usynlig for de involverte - var PC-bransjen i ferd med å endres.

Mens konkurransen i PC-markedet i hovedsak hadde dreid seg om kvaliteten og utbredelsen av det fysiske forhandlernettet - hvor Compaq hadde sin styrke - var det nå i ferd med å oppstå en helt annen distribusjonsform: direkte salg.

Konkurrenten Dell hadde fra begynnelsen valgt denne salgsformen. Den direkte kanalen var telefonen. Her ble både salg og support i stor utstrekning gjennomført. Dette betød ordrebasert produksjon med tilnærmet 0 lager, noe som ga Dell bedre marginer uten at de dermed leverte egentlig noen andre og bedre produkter enn Compaq.

Denne distribusjonsformen skjøt ytterligere fart ved at Dell som en av de første benyttet Internett som ny distribusjonskanal. Etter hvert kom Internett til å gjennomsyre samtlige forretningsprosesser hos Dell. Dette ga dem enda bedre konkurranseevne som ble tydeliggjort i 1997. Da kom det en uventet nedgang i PC-salget. Dell reagerte ved rett og slett å redusere produksjonen; Compaq derimot kom til å slite med store lagerbeholdninger.

Compaq så at de måtte - om ikke skifte distribusjonsform - så i hvert fall etablere en alternativ distribusjonskanal. De måtte gjøre det samme som Dell. Men Compaq fikk problemer med sin Internett-strategi. Det var ikke enkelt å kutte selve livsnerven i Compaqs forretningsstrategi: det fysiske, trofaste og meget godt utbygde forhandlernettet. Det oppsto derfor en klar "kanalkonflikt".

Oppkjøpet av Digital ble foretatt omtrent samtidig som Compaq måtte omstille seg til nye konkurransevilkår i sin opprinnelige bransje.

Timingen var altså dårlig.

Gjennomføring

Etter at oppkjøpet var formelt annonsert - januar 1998 - skjedde ingenting. Ikke før sommeren 1998 begynte integrasjonsarbeidet. Dette er stikk motsatt av de fleste erfaringer: Ved oppkjøp og fusjoner setter man alltid i gang integrasjonen hurtig og hardhendt.

Når integrasjonsprosessen først begynte, gikk det til gjengjeld sakte: Compaq ble mer og mer fokusert på å forbedre sin direktesalgsstrategi. De ble altså i økende grad opphengt med problemstillinger som tilhørte den "gamle" PC-verdenen, og ikke den "nye" server-verdenen, som oppkjøpet egentlig var innrettet mot.

Og i tillegg kom de "vanlige" problemene med å finne frem til felles rutiner, IT-systemer, personalpolitikk etc. - samt selvsagt også kulturforskjeller. Geografisk adskillelse (Digital i Boston og Compaq i Texas) hjalp heller ikke synderlig til å øke tempoet i integrasjonen.

Gjennomføringen var derfor elendig.

Så hva gikk galt?

Riktig strategi, men dårlig gjennomføring. Begge deler kan personer henholdsvis berømmes og lastes for.

Men det som nok er det avgjørende er dårlig timing. Og det er en faktor de færreste kan garantere seg mot. Det er aldri lett å sitte midt oppe i det og se at konkurransevilkårene for bransjen endres. I ettertid kan en si at oppkjøpet burde ha funnet sted i 1995 og ikke i 1998. Da ville Compaq ha endret sin strategisk posisjon før problemene med Internett som ny distribusjonskanal hadde dukket opp..

Så er da også ironien at Compaq og Eckhard Pfeiffer hadde sloss for et slik oppkjøp allerede fra 1995 av. Men Digital ville ikke. Prisen Digital ble tilbudt - mente Digital - var for lav.

Det kostet både Digital og Compaq dyrt.

Til toppen