Gårsdagens suksess er Dells problem i dag

Dells strategi forklarer hvorfor de nå har store problemer. Vi ser også på Intel, Nokia og Google.

Hva er årsaken til de enkelte IT-bedrifters oppgang og nedgang i 2007? Strategiene til Dell, Intel, Nokia og Google, kan gi forklaringene.

Dell – forretningsmodellen som mistet sitt strategiske fortrinn

Dell var i mange år markedsleder av salg av PC-er. Den posisjonen har de nå mistet til HP. Lønnsomheten har falt dramatisk; det samme har aksjekursen. Og det som verre er – ingenting tyder på at Dell vil komme tilbake til gamle høyder. Hvorfor?

Det finnes mange svar. Det viktigste er at den forretningsmodellen som Dell bygget sin suksess på – direkte salg uten bl.a. forhandlerledd som ga Dell langt lavere produksjons- og distribusjonskostnader enn konkurrentene – nå er blitt Dells største problem:

  • Dells forretningsmodell har bidratt til å drive kostnadene ned for hele bransjen, også de som ikke benytter direktemodellen. Komponentene er blitt mer og mer standardiserte og billigere, og det gagner hele bransjen. HP har for eksempel fokusert på å kostnadseffektivisere den tradisjonelle forsyningskjede (som omfatter et forhandlerapparat). Det har de lykkes med: Den kostnadsgevinst som Dells direktemodell i utgangspunktet ga, har nesten bortfalt.
  • Veksten i salg av PC-er kommer nå i forbrukermarkedet og i utviklingsland. På begge disse områdene passer direktemodellen dårlig: PC-er selges på disse markedene gjennom forhandlere.
  • Det markedet som direktemodellen passer best på bedriftsmarkedet, stagnerer relativt sett i forhold til forbrukermarkedet i nye, geografiske områder. Det fortrinnet de har på bedriftsmarkedet oppveier ikke ulempen ved ikke å være tilstede i nye markeder.
  • Dells forretningsmodell utgjør derfor ikke lenger det strategiske fortrinnet det en gang var, verken i forhold til bedriftsmarkedet, og heller ikke i forhold til nye markedsområder.
  • Det har Dell forsøkt å ta konsekvensen av ved å ekspandere forretningsmodellen til nye områder, ved å bruke den på salg av skrivere eller andre PC-relaterte produkter, og ved tjenestesalg til det samme markedet. Det har de ikke lykkes med. Enten fordi forretningsmodellen ikke passer, og/eller at konkurransesituasjonen på disse områdene er langt sterkere enn i PC-markedet. Da Dell gikk inn i PC-markedet i sin tid med sin forretningsmodell, var markedet ennå ikke skikkelig etablert. De markedene de nå forsøker å gå inn i er etablerte markeder med sterke konkurrenter. Det er mye vanskeligere å etablere ny forretningsmodell i slike markeder.

Intel – teknologileder med effektiv storskalaproduksjon som strategisk fortrinn

Intel var overlegen markedsleder innen mikroprosessorer med en markedsandel på ca. 70 prosent. Dette har gitt lite rom for andre aktører, som AMD. I hovedsak har konkurrentene vært tvunget til å lage kopier av Intels produkter etter at de er blitt lansert, for å benytte det korte tidsvindu etter at Intels produkter har nådd middagshøyden til å introdusere omtrent like bra, men langt billigere, alternativer.

Så gjorde Intel for noen år siden et lite feiltrinn. Itanium-prosessoren ble en flopp. Det ga AMD muligheten til å stjele noen markedsandeler fra Intel. AMD satte i gang en aggressiv offensiv med å lansere nye produkter, og inngå samarbeidsavtaler bl.a. med en av Intels største kunder, Dell. AMD har lykkes meget godt i utnytte den lille muligheten de fikk til å øke sin markedsandel innen så å si alle markedssegmenter på bekostning av Intel. Intels omsetning falt; det samme gjorde inntjeningen.

Mange trodde Intel raskt ville kunne slå tilbake, men det skjedde ikke. Det tok 2-3 år før Intel nå er tilbake i nesten samme posisjon. Hva er årsaken?

  • Et av Intels strategiske fortrinn er produksjonskapasiteten. Produksjon av mikroprosessorer er en meget avansert og kapitalintensiv aktivitet. Å bygge nye, kostnadseffektive produksjonsanlegg, tar tid og krever store investeringer. Nå er de produksjonsanleggene på plass, som vil kunne produsere mikroprosessorer billigere enn AMD. I tillegg: I 2007 kommer Microsofts nye operativsystem Vista, og da vil etterspørselen etter nye prosessorer økte sterkt. Det har også hjulpet at Intel har gjennomført et omfattende program for reduksjon av kostnader, blant annet med færre ansatte.
  • Det andre strategiske fortrinn er å være teknologiførende. Der har AMD utfordret Intel kraftig med sine prosessorer som kan håndtere både 32 og 64 bit-kapasitet samtidig. Men nå har Intel kommet tilbake og kan levere samme funksjonalitet og kapasitet gjennom sine «dual prosessorer». Det synes som Intel er i ferd med å gjeninnta rollen som teknologileder.
  • Men samtidig – noe har skjedd i disse to årene. AMDs fremgang har også endret markedskonkurransen: Intel har i flere år nå forsøkt å flytte kundenes fokus fra produktenes egenskaper og funksjonalitet til merkevarebygging: «Intel inside». Merkevarebygging skulle være Intels tredje strategiske fortrinn. Det er det neppe lenger. Fokus er flyttet fra merkevarebygging til funksjonaliteten og egenskapene ved produktene. Fokus er på produktets egenskaper.

Nokia – merkevarebygging som strategisk fortrinn
I 2004 opplevde Nokia et tilbakeslag. De bommet på flikk-flakk-telefonen, og begynte å tape markedsandeler til Samsung og Motorola. Fra å ha sin styrke i design og mobiltelefonen som livsstilsprodukt, mistet de plutselig mye av sin troverdighet. Men nå – 2 år etter – er situasjonen annerledes.

Nokia gjorde flere strategiske grep. De rustet opp sin produksjonskapasitet, lanserte en rekke nye produkter, og senket prisene i forhold til konkurrentene. Samtidig intensiverte de sin diversifiseringsstrategi, det vil si å være tilstede i mange produkt- og geografiområder. Nå er Nokia tilbake som markedsleder med over 35 prosent markedsandel.

Men det stiller Nokia over mange utfordringer i tiden fremover: I hvilken del av det tradisjonelle mobilmarkedet skal de være – høypris- eller lavprismarkedet (hvor de i utgangspunktet ikke har noe fortrinn)? Skal de holde seg strengt til mobilmarkedet, eller utvikle funksjonalitet som en «first-mover» eller som en «fast-follower»? Skal de konsentrere seg om Europa og USA og det sterkt voksende markedet i Asia, eller gå for fullt inn i utvikingsland? Skal de produsere telefonene selv, eller skal produksjonen outsources? Skal de fortsette samarbeidet med teleoperatørene, eller kortslutte den kontakten ved å tilby Internett-baserte tjenester som Google Talk?

Svaret på alt dette er – i følge Nokia – at en skal være i alle segmenter av mobilmarkedet, være «first-mover» i nye markeder mht. funksjonalitet og geografi, og ha en blanding av å eie eller utsette produksjonen til andre fabrikker og land.

Dette er svært utradisjonell strategi. Det konvensjonelle er å være fokusert på det en er sterk på. Nokia velger bevisst å spre seg på alle områder fra effektiv produksjon til merkevarestrategi, er både «first mover» og «fast follower» der det passer, og er innen alle markedsområder med vidt forskjellige kjøpskriterier.

Til nå har den strategien vært vellykket; Nokia har klart å gjenerobre passen som markedsleder etter 2 års anstrengelser.

Google – verdens største annonsemedium?

Google er i utgangspunktet en blant mange søkemotorer, men samtidig utvilsomt den som har hatt størst suksess: Markedsandelen er på 50 prosent i USA, mot Yahoos 28 prosent; i tillegg har Google et langt høyere dekningsbidrag enn noen andre.

Strategisk betraktet er et søkemotormarked kjennetegnet av følgende faktorer:

  • Utvikling av algoritmer er kjernen i virksomheten. Det er i utgangspunktet ikke vanskelig, men antall matematikere på dette området innebærer en knapphetsfaktor. Det er derfor kamp om de intellektuelle ressursene.
  • For å håndtere søk og søkeresultater kreves betydelige dataressurser. Søkemotor-bransjen er derfor svært kapitalintensiv.

Det produktet som leveres – søkeresultater – er det imidlertid umulig å bygge kundelojalitet eller kundebindinger til. Er du ikke fornøyd med resultatet som Google leverer, går du bare over til Kvasir, Sesam, MSN eller noen av de mange andre søkemotorer. Hvem som leverer «det beste søket» er i høyeste grad en subjektiv faktor. Alle leverandører av søkemotorer forsøker å finne ett eller annet som gjør dem unike. Det har de ikke lykkes med. Heller ikke Google.

Inntektskilden for alle søkemotorer er annonser. Her er konkurransen steinhard, og alle forsøker å finne smarte koblinger mellom søk og annonser. Ingen av søkemotorene klarer imidlertid å differensiere seg verken på funksjonalitet eller på forretningsmodellen – koblingen mellom søk og annonser.

Så hvorfor er da Google så mye mer vellykket enn de andre søkemotorene? Og hvorfor har Google en markedsverdi som er nesten 10 ganger General Motors?

Svaret på det første er det letteste – de har utnyttet det faktum at de har tjent penger nesten fra dag en, pluss fått betydelig kapital ved børsnoteringen for noen år siden, til å investere i nye produkter på stadig nye områder: De fleste nye tjenestene ligger langt utenfor Googles kjerneområde. Det er alt fra Google Earth, via skanning av «all verdens» litteratur og Google Maps og Google News, til hjelpemidler for å etablere sin egen blogg, et gratis tekstprogram som kan lastes ned direkte fra nettet, egne programmer for etablering av wikis, for deling av video og bilder, gratis WiFi Internett-tilgang i spesielle områder, gratis e-postprogram, gratis virusprogram, og så videre. Nesten daglig kan vi lese om nye produktlanseringer.

Pent sagt kan man si at Google dermed har samme type differeringsstrategi som Nokia. Men der Nokia diversifiserer seg på relaterte områder til mobiltelefoni, investerer Google i områder som ligger langt utenfor deres kjernevirksomhet. I tillegg tjener de ikke noe på disse satsningene. Tvert om.

Det siste eksemplet er YouTube som Google ervervet i fjor høst. Google hadde laget Google Video for deling av videosnutter med venner og bekjente. Men et lite garasjefirma (hørt den før?), altså YouTube, ga Google umiddelbart stor konkurranse, og fikk i løpet av kort tid fire ganger så stor omsetning som Google. Det viser sårbarheten hos Google: De har ingenting som ikke andre kan kopiere og gjøre bedre.

Men det stiller flere spørsmål: Er Google en søkemotor eller et annonsemedium? Er det et media- og nyhetsselskap, eller leverandør av «software on demand» over nettet i konkurranse med SAP, Oracle og så videre? Er det et internettbasert auksjonsselskap i konkurranse med eBay eller en portal i konkurranse med Yahoo?

Hva er meningen med all denne produktlanseringen (mye basert på oppkjøp av mindre firmaer, og ikke egenutvikling)? Formålet er rimelig «klart»: Google tenker i nettverksteori og merkevarebygging: Dess flere som bruker Google, uansett hvordan og med hvilke teknologier, dess større verdi får Google som annonsemedium.

Og der ligger svaret på det andre spørsmålet: Google spiller bevisst på nettverksteori – dess flere som har en eller annen tilknytning til Google, dess større verdi får Google som annonsemedium.

Til toppen