Google og Microsofts «porteføljestrategi»

Google og Microsoft følger begge en porteføljestrategi der Google lykkes, men ikke Microsoft.

Google og Microsoft følger begge en porteføljestrategi. Men der Google lykkes, mislykkes Microsoft.

Jeg skrev i forrige artikkel om Michael Raynors anbefaling til bedriftene om å utarbeide en «portjeføljestrategi». Det betyr at en bedrift må ha flere ulike satsinger samtidig – spre risikoen – fordi selv den beste strategi ikke kan gi garanti mot uforutsette hendelser som gjør satsingen til en fiasko. Det er denne avveiningen mellom det å stille seg helt og fullt bak en godt gjennomarbeidet strategi, og det faktum at en ikke kan forutse fremtiden, som kalles «Det strategiske paradoks». Svaret er mange strategier basert på ulike typer fremtidsscenarioer, altså «porteføljestrategi».

    Les også:

Nå er ikke «porteføljestrategi» noe nytt, men Raynor knytter dette nært opp til bruk av scenarieteknikker, og det faktum at hans forskning viser at selv den beste strategi kan feile når markedet endres på en uforutsigelig måte.

Jeg har fått mange tilbakemeldinger på denne bokomtalen. Flere går på at det er en god omtale, men at boken må være useriøs når Raynor sier (sitat) «when most companies fail, it is not because of poor planning or execution, but because of bad luck». Noen kan ikke forstå at flaks eller uflaks er avgjørende: Det må være useriøst.

Etter min mening baserer det seg noen vesentlige misoppfatninger om hva strategi er og ikke er:

  • Det er ikke første gang «flaks» brukes som forklaring på suksess eller fiasko. Den tidligere Intel-sjefen Andy Grove har hevdet at Intels eksistens ble reddet minst tre ganger som følge av beslutninger som ikke hadde noen logisk rasjonalitet eller strategi bak seg. Den ene var da Intel gikk over fra å produsere minnebrikker (på grunn av priskrigen fra japanske bedrifter) til å satse på mikroprosessoren. De fjernet seg fra Intels strategiske kjerne, både med hensyn til produksjonsopplegg og kompetanse, til noe ukjent som ingen på den tiden – i begynnelsen av 1980-årene – så noen markedsmessig anvendelse av betydning. Han «akademiserer» det ved å kalle det «Intels strategiske infleksjonspunkt» – enten går det eller så går det ikke, vi tar sjansen
  • Et eksempel fra våre dager: Apple – som har outsourcet en del av sin produksjon til Kina – bestemte seg i fjor for ikke å opprette et supportsenter i India. Grunnen som de selv oppgir er at «magefølelsen», «instinktet», sa dem det at det ikke var lurt!
  • Man tror at «strategi» og «produkt» er objektive faktorer, og at en mest mulig logisk-rasjonell handling med hensyn til produksjon, markedsføring og så videre, vil føre til at markedet innser verdien av produktet. Dette er en holdning som forutsetter at det alltid vil være tilbudssiden som bestemmer om et produkt skal bli en suksess eller ikke. Men ofte er det markedets oppfatning av produktet – ikke hva produktet objektivt sett er – som bestemmer om produktet blir en suksess eller ikke. Det kalles markedets adopsjon.
  • «Markedets adopsjon» omfatter for eksempel regulatoriske endringer, eller sosioøkonomiske endringer som endrer kjøpsmønstre eller målgrupper. Ofte er det etterspørselsiden som er den drivende, ikke tilbudssiden! Et eksempel er mobiltelefonens 40-årige historie her i landet, fra et verktøy for sjåfører i bil, til livsstilprodukt for ungdom. Det er ikke teknologien som har forandret samfunnet. Det er endringer i samfunnet som har forandret teknologien. (Mer om det i neste artikkel!)

Poenget er: Selv med all verdens rasjonalitet på tilbudssiden (IT-leverandører), kan en ikke garantere som mot tilsynelatende «irrasjonelle» endringer på etterspørselssiden. Geologer har verdens beste instrumenter for å overvåke vulkaner, men kan allikevel ikke forutse vulkanutbrudd. Hva fører oss til å tro at samfunnet og markedet er mindre kompleks?

Men nå tilbake til Raynors «portjeføljestrategi». To IT-bedrifter praktiserer utvilsomt en slik «porteføljestrategi»: Microsoft og Google. Men der Google lykkes med sin strategi, mislykkes Microsoft. Hvorfor? (Raynor nevner ingen av disse i sin bok).

Microsoft
Microsoft startet sin «porteføljestrategi» for lenge siden i vissheten om at inntektene fra operativsystem og kontorstøtte-applikasjoner ikke ville vare evig. De har gått inn i svært mange områder, fra forretningskritiske applikasjoner til forbrukerelektronikk, fra interaktiv TV til nettlesere og nå sist søkemotor. Investeringene tok seg kraftig opp fra 1995 da Bill Gates – litt sent – «oppdaget» Internett, og at det ville bli den nye store markedsarenaen.

Men alle disse investeringene har ikke gitt det forventede resultatet. Microsoft er ikke dominerende på noen av de områdene de har satset på, og sannsynlig går flere av disse med store underskudd. Det er bare på ett område Microsoft har «vunnet», og det var nettleserkrigen med Netscape. Men ikke før hadde de vunnet den, før arenaen flyttet seg over til søkemotorer, hvor de fant en ny konkurrent – Google.

Senest for ett år siden gjorde Microsoft et stort nummer av at søkemotor skulle være deres største og viktigste satsing: Google skulle tas. På det tidspunkt hadde Microsoft ca. 14 prosent av markedet for søkemotorer, og Google 46 prosent. To søkemotorer ble kjøpt – Overture og Inktomi – samtidig som de utviklet sin egen søketeknologi. Til sammen skulle de kunne utkonkurrere de andre. De ansatte også en rekke toppfolk for å drive dette fremover.

I dag – ett år etter Microsofts gigantsatsing – har de 10 prosent av markedet, mens Google har 56 prosent. Samtidig har markedet vokst enormt – og det forstetter å vokse: Det er forventet en tredobling i løpet av de neste fem årene. Søkemarkedet er også enormt lønnsomt på grunn av annonseinntektene. Resultatet er at Microsoft hver dag «taper» penger, i forhold til sin strategi om å få kontroll over Internett.

Google
Google har et helt annet utgangspunkt enn Microsoft. Mens Microsoft har over 90 prosent av markedet for operativsystem på PC – og dermed praktisk talt har en monopolsituasjon – har de samtidig en forretningsmodell og teknologi som gjør det vanskelig for brukerne å gå over til andre alternativer. Teknologien gir en innelåsningseffekt for kundene, og dermed et stort etableringshinder for konkurrentene.

Google på sin side bygger i stor grad på åpen teknologi, og baserer seg på et produkt som er lett å kopiere. Her finnes ingen innelåsningseffekter, og sterk konkurranse fra mange aktører.

Inntjeningen er basert på annonseinntekter. Dette markedet vokser sterkt, ikke minst fordi søkemotorer i langt større grad enn andre medier fører til mer målrettet annonsering. Googles inntjening på dette området – en snakker om 60 prosent dekningsbidrag mot Microsofts 20 prosent – har gjort Google til en enorm pengemaskin. Inntektene økte over 70 prosent fra 2005 til 2006. Google er i ferd med å bli et «verdenssenter» for annonser på Internett.

Google bruker disse inntektene til satsinger på mange områder. En kan nesten daglig lese om nye produkter eller oppkjøp av firmaer. De tilbyr programvare innenfor kontorstøtte som er i direkte konkurranse med Microsoft, til en brøkdel av Microsofts pris. De tilbyr trådløst Internett – i konkurranse med telebransjen. De kjøpte opp YouTube, de har etablert karttjenesten Google Earth; de skanner «alle verdens bøker» ( Google Book Search) for å gjøre informasjonen tilgjengelig, og så videre. Heller ikke Google tjener på alle sine investeringer. YouTube er for eksempel et enormt tapssluk.

Men jeg vil hevde at Googles porteføljestrategi er langt mer vellykket enn Microsoft av disse grunnene:

  • For det første har de lykkes i sin merkevarebygging: Google er nå ensbetydende med søk på Internett, slik Xerox var det i sin tid med kopimaskiner: Google og Xerox ble dagligdagse verb eller adjektiver, og ensbetydende med å søke på nettet eller kopiere dokumenter.
  • For det andre er alle satsingene relatert til inntjeningen på deres kjerneprodukt, nemlig annonser. Microsofts forsøk på å relatere for eksempel mobilsatsingen til deres operativsystem har vært lite vellykket. I det store og hele fremstår Microsofts investeringer som isolerte øyer uten forbindelse med hverandre.
  • For det tredje slår nettverkseffektene ut: Dess flere kunder du har dess større verdi får ditt produkt. Som markedsleder har Google langt flere som bruker deres søkemotor. Det gjør det mer attraktivt for annonsører. Og dess flere annonser dess mer attraktivt blir Google å søke i fordi det gir mer informasjon.
  • For det fjerde: Siden søkemarkedet er så lønnsomt pga. annonsene, tjener Google forholdsvis mye mer enn andre søkemotorer. Den fortjenesten pløyer de tilbake i nye produkter – som for eksempel at annonsørene kun skal betale dersom annonsen fører til at kunden tar kontakt, og ikke når kunden bare klikker på annonsen. Dette gjør det ennå mer attraktivt å benytte Google som annonsemedium.
  • For det femte – og dette er nok det viktigste – Googles satsinger er på nye, nisjeorienterte områder, mens Microsofts satsinger er på store markedsområder som allerede har en viss modningsgrad. De fremstår derfor som en «follower» der andre har gått foran, mens Google er fødselshjelperen inne på nye og mindre områder som ennå ikke har bevist sitt markedspotensial.

Konklusjon: Raynor påpeker at en aldri kan forutsi fremtiden fult ut. En bør derfor satse på å utvikle flere alternativer strategier. Det betyr ikke at strategi blir ikke uviktig, tvert om er Raynors anbefaling til bedriftene å gjøre flere strategivurderinger (bygget på scenarioteknikker). Dess usikrere fremtiden, er dess mer må en legge vekt på strategi.

Som eksemplene fra Google og Microsoft også forteller, må en være ennå flinkere til å tenke igjennom hver av de strategiene en forfølger. Å spre risikoen er ingen garanti for suksess; gjennomtenkning av hver enkelt strategisatsing er viktig.

Så Raynors teori går ut på å utarbeide flere strategier, mens eksemplene fra Google og Microsoft tilsier at hver av disse strategiene må være enda mer gjennomtenkte.

Til toppen