HCLs norgessjef, Per Hove, startet med et blankt skrivebord for halvannet år siden. Nå er selskapet han leder IT-leverandør til flere av Norges største selskaper. (Bilde: Per Ervland)

Han knuste Evry på hjemmebane

– For tre år siden visste ingen hvem vi var.

For fem år siden sluttet Per Hove som norgessjef i Oracle for å starte opp sitt eget konsulentselskap. Planen var å jobbe med internasjonale IT-leveranser. En av aktørene han fikk et samarbeid med hadde han knapt hørt om: Indiske HCL. Etter en kort periode med samarbeid endte det med at Hove ble rekruttert for å bli leder av selskapets norske kontor.

– Vi var to stykker, med mobiltelefon og et blankt skrivebord, sier Per Hove til digi.no, når vi møter han på et kontorhotell i Bjørvika: Ett steinkast unna DNBs nye hovedkontor og et litt lengre sleggekast unna Operaen.

HCL har brøytet seg inn i det norske IT-markedet det siste året. Da Hove & Co. startet opp for tre år siden laget de en liste med 15 bedrifter de ville prøve å få som kunder. Så langt har de fått storavtaler med Statoil og DNB – de to kanskje gjeveste IT-kundene man kan få tak i norsk næringsliv.

Det indiske selskapet har nå over 90.000 ansatte og har vokst i voldsom fart de siste årene. Sammen med Tata Consultancy Services (TCS) og Infosys har de begynt å bli en skikkelig utfordrer på de største kundene for etablerte aktører som Evry, CSC og de andre nordiske IT-gigantene.

Det er ikke pris som er forskjellen når de indiske aktørene tar markedsandeler i det norske markedet, mener HCLs Norgessjef.
Det er ikke pris som er forskjellen når de indiske aktørene tar markedsandeler i det norske markedet, mener HCLs Norgessjef. Bilde: Per Ervland

For to uker siden ble det kjent at DNB vraket Evry til fordel for nettopp HCL på drift av sin infrastruktur, unntatt stormaskin. Fra før har TCS også fått innpass hos DNB – i en avtale som forrige uke ble utvidet siden storbanken er så fornøyd.

Men hva skyldes dette? Hvorfor klarer ikke de fordums gigantene på hjemmebane å konkurrere?

– Prisene er ikke en differensiator. Vi er like dyre, eller billige, som resten, slår Hove fast. Det er organiseringen, kompetansen og hvordan leveransene blir gjort som er utslagsgivende for at selskap som HCL har klart å få toppkunder som Lego og Maersk i Danmark, Ikea i Sverige og Nokia i Finland samt 120 av verdens 500 største selskap (Fortune 500).

– Vi går veldig tungt inn i de «casene» vi vinner. Å komme med det samme «verdibudskapene» som konkurrentene fungerer ikke. Det som skiller oss fra andre er at vi er ekstremt fleksible på kundenes behov.

Han bruker Statoil som et eksempel for å beskrive hvordan de jobber: De har bygget opp et senter i Stavanger, hvor det jobber både indiske og norske spesialister. Optimalt vil et slikt senter bestå av 50 prosent HCL-ressurser fra India – som bosetter seg i tre til fem år i Norge – mens resten er lokale «norske» IT-spesialister. Per i dag er fordelingen gjerne 70 -30, ettersom det er vanskelig å rekruttere ressurser.

Men «cruxet», ifølge Hove, er hvordan de er organisert hvor leveransen ofte skjer: I India. Når det gjelder Statoil så har de dedikerte ansatte – indiske spesialister – som bare betjener Statoil. De har en leder som styrer de vel 300 personene som er dedikert til denne kunden. Skulle det oppstå problemer, er det tre ledd opp til toppsjefen, Anant Gupta.

Sistnevnte er på besøk hos Statoil flere ganger i året for å forsikre seg om at de er fornøyd. De som jobber på Statoil fra India er også i løpende dialog med kunden via Skype.

Ifølge Hove er dette en ganske annen modell enn hva som tradisjonelt ligges i «offshoring» av IT-ressurser.

– Min oppfatning er at man leverer en norsk frontend (som håndterer kontakten med oppdragsgiver, red. anm) Så bruker man indiske ressurser til å løse oppgavene og dumper prisen gjennom det. Dette gjelder både på prosjekt og forvaltningsoppgaver. Vi er kun prosjektorienterte og dedikerer et eget team til hver kunde. Vi bryr oss ikke om hvor ressursen kommer fra, sier Hove, som tilbakeviser at de indiske ressursene som flys inn til Norge blir lavt betalt.

– Vi ansetter veldig erfarne seniorer «onsite» (altså nær kunden), men de virkelige seniorene våre finnes i India. Det å få jobb i HCL henger høyt, og de vi tar med oss inn i prosjekter fra India er svært kompetente, sier Hove.

Men Hove er også klar på at HCL ikke er god på alt, og mye skal de rett og slett ikke være gode på.

– Dersom det er en lokal kunde som ikke skal betjenes på andre språk enn norsk, så har vi heller ingen konkurransefortrinn. Dess mer komplekst og vanskelig det er – dess bedre er det for oss, sier Hove.

Vekststrategien til selskapet har vært å ta de aller største kundene i markedet, og bygge seg opp fra det fremfor å samle masse småkundeleveranser basert på «shared services». Det driver nemlig selskapet ikke med.

HCL er nå i sluttforhandlinger med DNB. Går det etter planen planlegges det et nytt senter i Oslo, tilsvarende senteret i Stavanger. Da må det ansettes.

HCL har en rekke ledige stillinger som følge av leveransen til DNB. Storselskapet er nemlig inne i sluttforhandlinger med Norges største bank.
HCL har en rekke ledige stillinger som følge av leveransen til DNB. Storselskapet er nemlig inne i sluttforhandlinger med Norges største bank. Bilde: Per Ervland

– Vi ser etter mennesker med erfaring fra globale leveranser innen infrastruktur for bank og finans. Vi er ikke ute etter generalister, men spesialister, sier Hove.

– Betaler dere bra?

– Vi betaler virkelig konkurransedyktig, men vi er ikke lønnsledende. Men det er absolutt markedspris, sier Hove som tillegger: – Jeg jobber jo her!

Et annet konkurransefortrinn Hove peker på er at selskapet satser mye på innovasjon. Hvert år løftes flere ideer opp i HCL fra ansatte og blir finansier med flere millioner dollar for å bli realisert. Men det mest håndfaste er innovasjonsarbeidet som skjer i kontakt med kunden.

– Alle som jobber på en kunde har som en KPI (key performance indicator, red. anm) at man skal generere ideer. Vi har en «verdiportal» hvor de ansatte ligger ideer: alt fra luftige og store ideer eller små enkle forbedringer som lett kan seg gjennomføre. Dette blir presentert til kunden, og vi har forpliktet oss til å levere slike prosjekter tilsvarende 2 prosent av kontraktsverdien til kunden, uten ekstra kostnad, sier Hove.

Men hvordan skal de nordiske selskapene, som Evry og de andre, konkurrere med et selskap som de siste årene har vokst med tilsvarende antall ansatte som et helt Statoil? Som kan tappe de beste indiske IT- og ingeniørakademiene for kompetanse i verdensklasse?

– Jeg tror at de helnorske og helnordiske aktørene må få inn en kultur for å endre seg hele tiden. De kan ikke holde på gamle leveransemodeller. Det konkurreres ikke på kostnader lengre, man må forstå hvordan globale leveranser fungerer. Det holder ikke å etablere et datterselskap i India og internfakturere, sier Hove.

    Les også:

Til toppen