Helhetsperspektiv på Internett-boblen

Internett-boblen må sees i sammenheng med to andre bobler, både telekom og ikke minst innen ledelse.

Det absolutte høydepunkt i Internett-boblen kom 10. januar 2000. Da ble verdens største bedriftsfusjon – mellom et tradisjonelt selskap og et dotcom-selskap – kunngjort. Tre år etter er 1500 milliarder kroner (!) – tilsvarende mer enn to norske statsbudsjett – forsvunnet i løse luften fra det fusjonerte selskapet.

Internett-boblen

Mange forbinder Internett-boblen med at unge, uerfarne entreprenører etablerte nye firmaer (dotcom-selskaper) utelukkende basert på de forretningsmuligheter de mente Internett ga, som markedskanal, men også innen produktutvikling og kundebehandling. Internett ville for alltid forandre måten bedriftene konkurrerte på, og totalt endre inntekst- og kostnadsstrømmene i en bedrift. Internett skulle skape en Ny Økonomi.

Disse nye tankene fikk enorm oppslutning fra "markedet" – ikke fra kundene, men fra investorer og analytikere. Dotcom-selskapene hadde derfor ingen problemer med finansiering for en enorm vekst. Forretningsmodellene Internett-selskapene baserte seg på var imidlertid ikke robuste nok, og dotcom-selskapene hadde en kostnadsutvikling – også i form av dyre reiser og "parties" – som selv ikke den mest åpne investorslommebok kunne følge med på. Resultatet ble at "boblen" brast i mars 2000, med smitteeffekt på hele verdensøkonomien. Verden gikk inn i en tid med økonomisk tilbakegang.

Dette er én forklaring på den økonomiske nedgangstid som verden har vært inne i de tre siste årene. Årsaken var altså unge, uerfarne og inkompetente mennesker som overdrev teknologiens betydning. Dette er imidlertid langt fra hele forklaringen:

Telekom-boblen

"Internett-boblen" var bare en av mange bobler som sprakk. En større boble var "telekom-boblen". Den hadde til dels samme bakgrunn som Internett-boblen – trafikken over Internett ville fordobles hver tredje måned. (Hvor den spådommen kom fra er ukjent. Selv i den villeste perioden hadde ikke Internett-trafikken på langt nær denne veksten.). Det var derfor viktig for teleselskapene å investere i utbygging av bredbånd for å holde tritt med trafikkøkningen, var holdningen, særlig i USA. Med det resultat at nye og gamle teleaktører kastet seg på bølgen og fikk investert utbygging av fiberoptiske kabler og andre bredbåndskanaler i stor stil.

Da etterspørselen uteble fordi Internett-boblen brast, ble kablene liggende ubrukt. Teleselskapenes enorme gjeld ble ikke betjent og ga dem lite spillerom for videre utvikling. Dette tilbakeslaget hadde enda større ringvirkninger på verdensøkonomien enn "Internett-boblens" høylydte punktering.

Men det er en forskjell på disse to boblene. "Telekom-boblen" ble ikke drevet frem av unge, uerfarne mennesker, men av eldre, erfarne mennesker (som regel menn) som kjente bransjen. Det er også en annen forskjell: Økonomisk kriminalitet preget denne veksten. Fiksing med regnskapstall som ga mange store, personlige økonomiske gevinster, er også en del av bildet.

Management-boblen

Men heller ikke dette gir den hele og fulle forklaring. Regnskapsskandaler og økonomisk triksing viste seg å være en del av den bedriftskultur som hadde preget amerikansk (og også store deler av europeisk) bedriftsliv i de siste 20-30 år. Vi fikk økonomiske skandaler ikke bare i teleselskapet WorldCom, men også i energiselskapet Enron, og i flere andre selskaper i ulike bransjer.

Denne kulturen var igjen basert på "moderne" management-teorier, nemlig betydningen av at bedriftsledelsen skal være økonomisk motivert for sitt lederskap. Dette førte til at "verdiskapning" ble identisk med vekst (gjennom oppkjøp, fusjoner, opphausing av bedriftens børsverdi, og så videre). Fokus var ikke bedriftens inntjening gjennom sin kjernevirksomhet, men fremtidig avkastning på grunnlag av sterk vekst i nye områder. Aksjeverdien ble styrende, ikke den underliggende bedriftsøkonomi.

Disse tre elementene til sammen utgjør kjernen i den økonomiske nedgangstid de siste tre år. Det er altså ikke unge, uerfarne med urealistiske forretningsmodeller som startet "nettbutikker", som skal ha hele ansvaret. Samtidig er jo heller ikke disse tre elementene den hele og fulle sannhet. Akademisk teori om Ny Økonomi må ta like stor andel av ansvaret som akademisk teori om Ny Strategi. I tillegg kommer selvsagt en del makroøkonomiske forhold knyttet til den globale økonomiske vekst og – ikke minst – fordelingen av den.

Fusjonen mellom AOL og Time Warner

Mange av disse elementene kan konkret finnes igjen i den største dotcom-skandalen av dem alle: Fusjonen mellom AOL og Time Warner som ble kunngjort 10. januar 2000. Denne fusjonen

  • kostet aksjonærene 15.000 milliarder kroner (og her snakker vi ikke om papirtap, verdien vil aldri kunne gjenvinnes);
  • kostet manges ansattes fremtidige og surt ervervede pensjon (gjennom det spesielle pensjonsfondssystemet USA har);
  • førte til at samtlige ledere bak den fusjonerte organisasjonen ble sparket (flere av dem som millionærer og milliardærer som følge av fadesen);
  • førte til at lederne fra AOL er gjenstand for etterforskning av det amerikanske Økokrim og av Børstilsynet for økonomisk kriminalitet og innsidehandel;
  • førte til at AOL-navnet i 2004 er blitt fjernet fra logoen til Time Warner (selv om AOL fremdeles er en del av Time Warner).

Hva skjedde?

Det er nå skrevet flere bøker om dette (se referansen nedenfor), hvorav Nina Munks bok er den desidert beste. Hun skriver detaljert, men levende og engasjerende. Hennes skildringer av begivenheter og personer bringer mye nytt lys over hva som skjedde. Men hun – i likhet med de andre bøkene – gjenforteller historien, og analyserer ikke begivenhetene. Den boken må vi fremdeles vente på. Men AOL Time Warner-fadesen belyser godt de punktene jeg beskrev ovenfor:

For aktørene selv var en fusjon en ganske innlysende mulighet da tanken først dukket opp i 1999. Det skal ikke store innsikten til for å forstå at den teknologiske utviklingen i form av digitalisering og Internett-utbredelse ville skape store endringer for medieindustrien. Time Warner hadde i slutten av 90-årene gjort noen forsøk på å tilpasse seg og utnytte dette, men ikke lyktes. - For AOL var det like klart at videre utvikling ville være avhengig av gode, merkevareorienterte innholdsleveranser. Time Warner hadde innhold, AOL distribusjonen, med andre ord en perfekt match. Den strategiske tenkning om dette er innlysende.

Men det er i gjennomføringen det sviktet. Og her finner vi flere trekk fra de momentene jeg nevnte ovenfor:

  • Fusjonen ble finansiert gjennom en aksjefordeling, forhandlet frem slik at én Time Warner-aksje ble byttet til halvannen AOL-aksjer. Det innebar på det tidspunkt en enorm økonomisk (papir)gevinst for Time Warner. Det ble i forhandlingene ikke tatt høyde for svingninger i aksjekursen, slik man hadde anledning til. Det angret Time Warner på senere; de ble med i dragsuget da dotcom-aksjene falt som en sten de neste to årene. På den måten dunstet 15.000 milliarder kroner bort. Det var åpenbart at muligheten for en rask og høy økonomisk gevinst gjorde Time Warner blind da de vurderte avtalen med AOL.
  • AOLs aksjeverdi var ekstrem høy. Samtidig så AOL klart at dette var uten substans i den virksomhet de da bedrev: AOL ville aldri kunne oppnå en fortjeneste som rettferdiggjorde deres høye børsverdi. Dette hadde de felles med de fleste dotcom-selskapene. AOL skjønte dette, og søkte ly gjennom denne fusjonen for det fall i aksjeverdi som de så ville komme uansett. De overlot altså bevisst problemene til samarbeidspartnerne og håpet det mer tradisjonelle Time Warner ville bidra til å dempe fallet i aksjekursene. Det er ikke ulovlig å gjøre slik AOL gjorde, men er det moralsk riktig?
  • Det var stor forskjell i organisasjonsstruktur, kultur, ledelsesverdier, holdninger og så videre, mellom de to selskapene. Dette gjelder stort sett i alle fusjoner. Men her ønsket man ikke å gjøre noe med det: Det var AOL som overtok Time Warner i noe de selv kalte et korstog, like godt kalt "Jihad". Time Warner skulle omdannes til en pengemaskin enten de ville eller ikke. AOL besatte alle lederposisjoner, og søkte på alle mulige måter å bryte ned den kultur som Time Warner hadde på godt og vondt. Nina Munks bok beskriver i detalj på en fargerik og til dels humoristisk måte (for leseren) hva som skjedde, selv om det er klart at det for personene selv måtte ha vært et mareritt. Den viktigste "kulturforskjellen" var innføring av nye salgsmetoder, metoder som AOL var beryktet for. Det falt ikke heldig ut. Hvor var ledelsesansvaret når det ble tillatt å kjøre til de grader over den ene av de to partene på denne måten?
  • Ledelsen og ledende personer i det fusjonerte selskapet solgte sine aksjer ved passende anledninger underveis. Det er kanskje ikke overraskende, for det gjorde man i andre selskaper også. Men da må en være oppmerksom på at dette egentlig er en ny praksis. I alle større selskaper som har lykkes i amerikansk bedriftshistorie tidligere, har ledelsen aldri solgt seg ut av selskapet helt eller delvis. Det var betraktet som uttrykk for tvil om selskapets fremtid. Fokus på aksjeverdi fremfor bedriftslønnsomhet førte til personlig grådighet.
  • Til sist: Det ble innført nye regnskapsprinsipper som bidra til å gi et fortegnet bilde av selskapets virksomhet og lønnsomhet. Et eksempel: Annonser ble solgt og betalt i form av IT-utstyr fra samme kunde. Det er ikke noe galt i dette dersom annonsen og IT-utstyret regnskapsføres med reell markedsverdi. Men effekten er at omsetningen blåses kunstig opp, med positiv effekt på børsverdien. I andre tilfeller ble inntekter ført to ganger i to forskjellige selskaper innenfor AOL Time Warner. Det er denne formen for kreativ bokføring som nå granskes. Som jeg har skrevet i en tidligere artikkel: "value" ble forvekslet med "values".

Hva var det som brast så høyt i mars 2000? Det var ikke bare unge, uerfarne entrepenørers urealistiske forretningsmodeller. Det var også en management-kultur som hadde bygget seg opp over lang tid..

Helt uavhengig av Internett.

Referanser:
Nina Munk, Fools Rush In – Steve Case, Jerry Levin, and the Unmaking of AOL Time Warner, HarperBusiness, 2003
Kara Swisher: There Must Be A Pony In Here Somewhere, Crown Business, 2003
Om Malik: Broadbandits – Inside the $750 Billion Telecom Heist, John Wiley & Sons, 2003.

    Les også:

Til toppen