Her er hemmeligheten bak Googles strategi

Innen IT vinner ikke det «beste produktet», men forretningsmodellen som ligger under.

Konkurransen i IT-markedet dreier seg om langt mer enn å tilby «beste produkt». Den underliggende forretningsmodell er avgjørende.

Det begynte med IBM…
Helt siden boken Computer War kom i 1993 har «dominant design» vært et sentralt begrep for å forstå hvordan bedrifter kan få en dominerende posisjon i et marked. Computer War handlet om IBMs vekst og fall, og «dominant design» var betegnelsen på den posisjon IBM oppnådde i sin tid med 360-arkitekturen. Begrepet beskriver en situasjon hvor en prosess eller en teknologi kan bli den «arkitekturen» eller «plattformen» som blir de facto-standard i markedet og som andre konkurrenter må forholde seg til. Den som besitter «dominant design» får ikke bare kontrollen over markedet, men også sine konkurrenter.

360-arkitekturen var et heldekkende konsept som med samme programvare (arkitektur) kunne dekke alle kunders behov med ulike typer hardware. For å kunne konkurrere mot dette måtte en enten tilby markedet en tilsvarende løsning – og investeringene for å oppnå det var enorme – eller spille på lag med IBM og tilby produkter og tjenester som støttet opp under 360-arkitekturen. De som gjorde det fant et lukrativt marked, men på IBMs premisser.

… og det fortsatte med Microsoft
Som regel vil en «dominant design» ha en begrenset levetid til ny teknologi kommer som utkonkurrerer den gamle, eller markedet flytter seg til nye områder som markedslederen enten ikke ser oppstå, eller har forutsetninger for å gå inn i. IBMs markedsdominans varte i rundt 20 år fra 1964 til om lag 1985. Da var det klart at markedsarenaen for datamaskiner hadde flyttet seg over til PC-er, og vi fikk fra begynnelsen av 1990-årene en ny «dominant design» – Microsofts operativsystem for PC-er som de facto-standard.

Og nå Google
Da Internett for alvor ble kommersielt tilgjengelig rundt 1995, ble det klart at den som behersket «inngangen» til Internett ville kunne etablere en ny «dominant design». Den første som forsøkte var Netscape med sin nettleser. Microsoft skjønte imidlertid at nettlesere var inngangen til Internett, og slo kraftig og effektivt tilbake.

Det neste ble søkemotorer, og Google ble etter hvert markedsleder på området. Etter som Google vokste i størrelse gjorde de investeringer som har ført til at Google nå har etablert en ny «dominant design».

To forskere, Bayla Iyer og Thomas Davenport har studert Googles forretningsmodell (se Reverse Engineering Google’s Innovation Machine i Harvard Business Review, april 2008), og forsøkt å finne «hemmeligheten» bak Googles suksess. De konkluderer med at det er det samme generiske konsept om «dominant design» som ligger til grunn, men at dette i Googles tilfelle får et annet innhold.

Googles «dominant design»
Googles strategiske fortrinn ligger verken i selve søkemotoren eller i forretningsmodellen om betalte annonser: Begge er lette for andre å kopiere. «Betalte annonser» var det jo andre som kom på først. Det strategiske fortrinnet ligger i den «dominant design» som Google har bygget opp, og som består av følgende elementer:

  • Avansert og proprietær nettverksplattform. Google har bygget opp en gigantisk nettverksstruktur med angivelig en million (!) servere, og med en avansert og til dels proprietær teknologi (blant annet en skreddersydd Linux-versjon) som muliggjør rask levering av nye produkter og tjenester, og som det er lett for nye partnere å koble seg til. Teknologiinvesteringen utgjør i seg selv et etableringshinder for nye aktører, samtidig som den tilbyr svært differensierte og avanserte løsninger med hensyn på svartid og servicenivå for både Google og partnerne.
  • Brukergrupper som test- og utviklingsmiljø. Muligheten for rask produkt- og tjenesteproduksjon utnyttes til å involvere brukergrupper i testing og utvikling på et svært tidlig tidspunkt for å se om et produkt vekker interesse.
  • En kjempestor arena for produktinnovasjon for samarbeidspartene. Googles fleksible og avanserte nettverksstruktur fungerer også som et innovasjonsmarked for samarbeidspartnere som kan utveksle ideer og erfaringer seg i mellom på Googles plattform. De kan også få testet ut sine ideer på det enorme brukermiljøet (angivelig 132 millioner brukere per dag!). Google har også en fleksibel holdning til samarbeidende prosjekter: Hvorvidt det endelige resultat blir et Google-produkt («invented here»), eller at Google blir distribusjonskanalen for en annen partners produkt, spiller ingen rolle. Denne blandingen av egne og andre produkter, stimulerer innovasjonstakten.

Disse strategiene er blitt av forskerne illustrert slik (dette er en forenklet gjengivelse av deres figur):

Denne formen for samarbeid gir merverdi for alle parter. Helt åpenbart er det Google som får den største fordelen, men fordelen er så stor for alle at det ikke spiller noen rolle.

Sterk innovasjonskultur
Forskerne setter også denne forretningsmodellen i sammenheng med den sterke innovasjonskulturen som Google har etablert. Den består som kjent i at enhver kan bruke 20 prosent av sin tid til leke seg med nye ideer, et klart signal om at det er tillatt å feile, og at gode ideer utenfra er like velkomne som egne ideer. Omtrent halvparten av Googles produkter kommer angivelig fra denne «20 prosent-tiden» (som e-posttjenesten gmail), og den andre halvparten fra eksterne ideer og produkter (som Google Earth).

Men det er ikke bare denne ustrukturerte innovasjonskulturen som er styrende. Google overvåker også trafikken på nettet nitidig (gjennom Google Analytics som er et innkjøpt produkt, og som står til gratis disposisjon for alle brukernes nettsider), og kan med det lettere teste hvilke produkter som slår an.

Hele denne modellen bærer tydelig preg av Shona Browns ideer om strategi i sin bok Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. Men så er jo hun også blitt vice president med ansvar for nettopp «business operations» i Google.

Hva er den underliggende erfaring vi kan trekke av dette?

Konkurransen i et marked dreier seg om langt mer enn «beste produkt». Den underliggende forretningsmodell er avgjørende.

Samspillet mellom en innovasjonskultur og en effektiv forretningsmodell er avgjørende for å oppnå konkurransefortrinn.

Tips til videre lesing
Bala Iyer og Thomas H. Davenport: Reverse Engineering Google’s Innovation Machine i Harvard Business Review, april 2008

Begrepet «dominant design» ble første gang brukt av W. J. Abernathy og I. M. Utterback: «Patterns of Innovation in Technology», Technology Review 1978, se The Abernathy-Utterback Model og Dominant Designs.

    Les også:

Til toppen