Historien om SAP - det tyske under

Hvordan i all verden kunne en tysk dataleverandør som attpåtil heter SAP (tyskerne hadde åpenbart ikke slått opp i noen engelsk ordbok. Se fotnot 1) få et så enormt gjennomslag i det amerikanske markedet? Den tyske journalisten Gerd Meissner vet svaret.

Gerd Meissners bok "Inside the Secret Software Power" (Se fotnot 2) gir et fascinerende innblikk i de begivenheter og de personligheter som førte til at en gjeng tyske IBM-er skapte et av verdens største dataselskaper. Her er historien:

Det er nok overraskende for mange, men i slutten av 60-årene var det datamaskiner (hardware) som var viktig og som kundene betalte for. Programvare (software) var helt uvesentlig; hva kundene brukte datamaskinene til, var opp til dem. Kundene (gjennom egne datavdelinger) lagde de nødvendige programmer. Etter hvert utviklet imidlertid IBM noen enkle programmer som de leverte gratis til kundene. Programmene kunne bare kjøres på IBM-maskiner. Hensikten var selvsagt å binde kundene nærmere til IBM.

I juni 1969 ble IBM pålagt av de amerikanskje justismyndigheter å stoppe denne praksisen. Den slags form for kobling var urimelig i forhold til konkurrentene (som ikke hadde økonomiske ressurser til å gjøre det samme), og i forhold til kundene som i urimelig grad ble bundet til IBM. Dette ga 6 tyske systemutviklere - med Dietmar Hopp i spissen - en idè:

Hvorfor ikke standardisere programmene og programinstruksjonene? Hvorfor skulle de lage èn type programvare for økonomi, èn annen for produksjon, èn tredje for ordrebehandling, etc? Hvorfor ikke lage ett felles, integrert system som dekket alle funksjoner i en bedrift? Funksjonene hørte jo sammen, var avhengig av hverandre og ga informasjon til hverandre. Et slikt integrert, standardisert system ville vesentlig bidra til effektivisering av informasjons-flyten i bedriftene.

En standardisert og integrert programpakke som dekket alle typer bedrifter, var derfor den forretningsidè som SAP ble skapt på.

IBM hadde intet å tape på dette, og lot de 6 slutte i IBM for å skape programvareselskapet SAP (SystemAnalyse Programmentwicklung) i Mannheim, senere flyttet til Waldorf i Syd-Tyskland. De samarbeidet fra første stund tett med IBM, og det oppsto snart et gjensidig avhengighetsforhold med hensyn til utvikling, salg og kundepleie.

Selskapet vokste trutt og jevnt utover i 70- og 80-årene, men uten å gjøre noe vesen av seg. "Konkurrenten" var først kundenes egne data-avdelinger. Det var jo de som til da hadde utviklet bedriftens programmer. Det var ikke selvsagt at de ikke lenger skulle være selve "hoffleverandøren" for bedriftens databruk, men i stedet bli redusert til et serviceorgan for en ekstern leverandør. Denne situasjonen førte til flere gnisninger mellom SAP og datavdelingene, men stort sett gikk SAP seirende ut av slike konfrontasjoner.

De gikk også seirende ut av en annen innvending som kom særlig sterkt frem fra midten av 80-årene av: I 1983 fremholdt den kjente strategiprofessoren Michael Porter at bedrifter kunne skape strategisk fortrinn ved bruk IT. "Strategisk bruk av IT" ble moteordet som førte informasjonsteknologien som tema inn på styrerommene. Men "strategisk bruk av IT", det betød vel å bruke IT annerledes enn konkurrentene, fremfor å utvikle og eie selv IT-systemer som konkurrentene ikke kunne kopiere? Et standardsystem var jo det motsatte: det hadde alle tilgang til. Når alle gjør det samme får jo ingen noen fordel?

Denne innvendingen ble imøtegått ved å peke på at det er ikke systemet i seg selv som har en verdi, men bruken av det. Det la grunnlaget for en helt ny tilnærming til innføring av IT: fortrinnet lå i kvaliteten i implementeringen av systemet, og i bedriftens evne til å foreta de nødvendige organisasjonsmessige og funksjonelle tilpasninger til standardsystemet.

Denne endringen fikk stor betydning da SAP senere ble introdusert i USA. BPR (Business Process Reenginering) - totalt restrukturering av bedriftens (indre) liv - ble tidens mote. Under det slagordet kom SAP seilende inn på det amerikanske markedet. Men før det hadde SAP tatt en beslutning som var dristig, men senere viste seg å være avgjørende for SAPs suksess:

70-årenes teknologiske plattform var stormaskiner. Men den teknologiske utvikling gikk i retning av kraftige mikroprosessorer, lokal-nett, PC-er, arbeidsstasjoner og minimaskiner. Til sammen skapte dette et nytt teknologisk konsept: server-klient-teknologi, et samspill mellom lagringen av dataene, programvaren og ulike typer maskinstørrelser. Det innebar at databruken ble mer fleksibel og kunne dimensjoneres etter den enkelte brukers behov.

SAP bestemte seg for at den nye versjonen av sin programvare (som ble kalt R/3) skulle utvikles for et klient/server-miljø. Det var meningen at programvaren skulle utvikles for IBMs nye flaggskip - minimaskinen AS 400. Men slik ble det ikke.

De første versjonene av R/3 på IBMs stormaskiner var katastrofalt dårlige. Samtidig begynte tiden å løpe ut for SAP i forhold til lanseringen av R/3; systemet skulle nemlig lanseres på CeBIT i 1991. Gode råd var dyre, og gale beslutninger avgjørende. Resultatet ble at SAP valgte å utvikle en UNIX-versjon av R/3.

Demonstrasjonen på CeBIT ble overmåte vellykket.

Var dette et brudd med IBM-linjen? Både ja og nei. IBM forble en partner. Men det avgjørende var at SAP nå hadde fått flere samarbeidspartnere og et bredere nedslagsfelt for sin programvare. Både HP, Digital og andre Unix-leverandører ble nye samarbeidspartnere; det samme ble Microsoft etter hvert som PC-er ble en del av server/klient-teknologien (Se fotnot 3).

Fra nå av gikk det bare en vei - oppover. USA sto for tur som nytt marked.

First we take Berlin, then Manhattan

Introduksjonen til det amerikanske markedet kom samtidig med at Business Process Re-engineering (BPR), fikk gjennomslag hos ledelsen i flere amerikanske bedrifter. Dette var en ny forretningsfilosofi som tok sikte på radikale endringer av bedriftenes virksomhet. Informasjon skulle gjøres tilgjengelig der arbeidet ble utført og beslutningene ble tatt, geografisk spredde ressurser skulle fungere som om de var sentralt plassert, informasjon skulle bare registreres en gang, og automatisk flyttes dit det var behov for den. - Alt dette var helt i tråd med SAPs filosofi.

BPR spredde seg som en farsott over USA. Mer en halvparten av alle IT-prosjekter som ble satt i gang i løpet av 1993 og frem mot slutten av 90-tallet, hadde sin begrunnelse i BPR-tenkningen. Dette ble derfor en viktig drivkraft i markedsføringen av SAP. Men det ble også senere et problem. 70 prosent av alle BPR-prosjekter har i ettertid vist seg å være mislykket. Det var et resultat som også smittet over på SAP.

SAPs første forsøk på det amerikanske markedet var imidlertid mislykket: En europeisk konkurrent, Baan, kapret Boeing - verdens største flyprodusent og med en data-avdeling på 10.000 mennesker - som kunde. Det det stoppet ikke SAP. I 1997 hadde omsetningen mangedoblet seg, USA var blitt SAPs største marked, og etterspørselen etter integrerte systemer bare vokste og vokste. Det skyldes ikke minst det forestående århundreskiftet (eller rettere, overgangen fra 1999 til 2000). Mange bedrifter valgte å løse millenniums-problemet ved rett og slett å skifte IT-system.

Men R/3 er en kompleks programvare. Bedriftene trengte betydelig bistand i å installere et slikt system. Den type konsulentbistand ønsket ikke SAP (i likhet med andre leverandører av integrerte systemer) å bygge opp selv. Tvert om søkte de samarbeidspartnere gjennom de store datakonsulentselskapene Andersen Consulting, Gemini, Ernst & Young etc. Et enormt stort marked for etterspørsel av konsulentjenester vokste frem i kjølvannet av ERP-systemer. Det ble et Bonanza for datakonsulentselsskapene.

Det ble ikke like lukrativt for SAP og kundene. Både SAP og kundene hadde felles interesse av at installasjonene ble vellykkede og levert innenfor rimelig tid. Det dukket imidlertid snart opp flere eksempler på store budsjettoverskridelser og misfornøyde kunder. Det ble skapt en hel industri av SAP-vitser ("Such A Pain", "Send Another Payment", "Select Another Package" eller "Submit And Pray" (gi deg skjebnen i vold og be)).

Dette var elementer som konkurrentene - særlig Oracle og Baan - visste å utnytte. Uavhengige undersøkelser viste også at det kostet i gjennomsnitt halvparten av lisensprisen å implementere Oracle eller Baan. For SAP var forholdet ikke 1:2, men heller 1:5 eller ennå verre: 1:10. Det var altså mye dyrere og mer krevende å installere SAP enn konkurrentenes programpakker.

Mye av dette skyldes selvsagt datakonsulentselskapene selv. Pga den store etterspørselen var det ikke alltid de meste erfarne og flinkeste datafolkene som ble satt til implementering av systemene. Men SAP innså også at de hadde en del av ansvaret for dette: R/3 var et komplekst system som det tok mye tid og ressurser å installere.

Da århundret ebbet ut, var det klart for alle at investeringsboomen for ERP-systemer var over. Ikke alle leverandører klarte den pausen; Baan var en av dem. SAP fikk også føle nedgangen; en omsetningsøkning på 40 prosent pr. år ble plutselig redusert til 10-15 prosent.

Samtidig var noe nytt i ferd med å skje. Bedrifter som hadde innført SAP eller andre ERP-systemer, var lite fleksible for tilpasning til markedsendringer. Samtidig stilte en spørsmålstegn ved om slike systemer medførte så positive effekter som en hadde lovet. BPR-prosjekter begynte å få et dårlig ry.

Men den viktigste endringen var Internett.

SAP var mye senere i å tilpasse sin programvare til Internett enn konkurrenter som Oracle. I 1999 kom det første forsøket på en tilpasning - MySAP.com. Formålet med MySAP.com er både å spre SAP-systemer ut til det minste ledd i organisasjonen, men også å forenkle og gjøre selve implementeringen av SAP mer brukervennlig.

SAP har i dag mange av de største vesentlige industri- og finansselskaper verden over, og er markedsledere innen sitt område. De har også klart å distansere seg fra noen av sine viktigste konkurrenter så som SSA og Baan, mens andre har forsterket sin posisjon i forhold til SAP, så som Oracle og PeopleSoft.

Felles for de alle er at Internett-tilpasningen er den vesentligste utfordringen. Gerd Meissners bok stopper her. Men jeg gleder meg allerede til å lese hans "bind 2" om noen år om hvordan SAP klarte den utfordringen.

Forhåpentligvis gleder SAP seg like mye til fortsettelsen.

Fotnoter:

1: SAP kan best oversettes med "vollgrav"; verbet "to sap" betyr å undergrave, å underminere.

2: Først utgitt i 1997 på tysk, senere på engelsk av McGrawHill, 2000. Den tyske orginaltittelen MÅ jeg rett og slett få referere: "SAP - die hemliche Software-Macht. Wie ein mittelstandisches (middelmådig!!) Unternehmen den Weltmarkt eroberte".

3: SAP var den første større programvare-leverandør som tok i bruk Windows-grensesnittet for presentasjon av data til sluttbruker.

Til toppen