Arbeidsliv. Jobb. Karriere. Lønn. Inntekt. Kontor. Hjemmekontor. Arbeidsmiljø. Bonuser. Lønnsforskjeller. Lønnsgap. Utdanning. Studier. Sjef. Leder. Ledelse. Likestilling. Kleskode. (Foto: Colourbox)

Hva er digital ledelse?

KOMMENTAR: «Digital ledelse» er ikke noe annet enn endringsledelse.

For å lykkes med digitaliseringen i offentlig sektor, må man satse mer på at lederne i etatene skal ha «strategisk IKT-kompetanse». Men hva er det?

«Strategisk IKT-kompetanse» blir definert som å inneha tilstrekkelig kunnskap til å se hvordan IKT påvirker og endrer bedriftens/enhetens forretningsmodell og arbeidsprosesser. Men du kan ha perfekt innsikt i hvordan IKT endrer forretningsmodeller og arbeidsprosesser i din bedrift/enhet, uten at du dermed blir en bedre leder.

Det er forskjell på «strategisk IKT-kompetanse» som er å forstå, og «digital ledelse» som er å gjøre.

I fagterminologien bruker man heller det videre begrepet «digital ledelse». Men hva er «digital ledelse» - bortsett fra at det er et språklig misfoster?  

Står vi her ovenfor det samme fenomen som vi hadde for 15 år siden, hvor «digital økonomi» ble presentert som noe nytt, som opphevet all tidligere kunnskap om hvordan økonomien i en bedrift og et samfunn fungerte?

Er «digital ledelse» en ledelsesform helt forskjellig fra ledelse slik vi har kjent det til nå? Eller er økonomi økonomi, og ledelse ledelse slik det alltid har vært? Hva er nytt? Hva er i så fall forskjellen mellom «digital ledelse» i privat og offentlig sektor?

Å inneha mer kunnskap om IKT, gjør som sagt deg ikke nødvendigvis til en bedre leder. Så hva er ledelse?

Definisjon av ledelse

Dette er jo et omfattende tema, men rent pedagogisk pleier man å presentere det som «Le-Del-Se»:

  • Le – skape et godt og inspirerende arbeidsmiljø
  • Del – sette klare mål og krav til medarbeidere og ledelse, åpenhet
  • Se – gi konstruktive tilbakemeldinger gi oppmuntring til den enkelte

Ledelse kan derfor defineres som det å motivere andre til å nå et felles mål. Ledelse er derfor sterkt knyttet til evnen til å motivere og inspirere.

Men en annen side er ledelse også å nå resultater gjennom sine medarbeidere.  Ledelse har derfor både en «soft» og en «hard» side. 

Disse to hensyn må balanseres mot hverandre. En leder som viser gode egenskaper i å motivere, men ikke når resultater, er ingen god leder. Og vise versa.

God ledelse er derfor optimalisering av resultatmål og motivasjon av medarbeider i en endringsprosess. IKT spiller en stadig viktigere rolle i en slik endringsprosess. Så hvordan kommer «digital ledelse» inn?

Hva er digital ledelse?

Det er feil å tro at «digital ledelse» kun omfatter «tilstrekkelig kunnskap til å se hvordan IKT påvirker og endrer bedriftens/enhetens forretningsmodell og arbeidsprosesser».

«Digital ledelse» innebærer også ledelsens evne til å målbære en visjon for endret arbeidsprosess eller forretningsmodell, sette klare mål for en endringsprosess, vilje og evne til å foreta nødvendige justeringer underveis, samt realisere de gevinster som endringsprosessen er ment å gi.

Med andre ord:

«Digital ledelse» innebærer ikke først og fremst kunnskap om IKT, men en evne til å gjennomføre endringsprosesser.

Kunnskap om teknologiens iboende endringskraft for organisasjonen, er en nødvendig, men på langt nær tilstrekkelig, forutsetning for god «digital ledelse». «Digital ledelse» er egentlig bare en mer konkret form for endringsledelse.

Hva er de spesifikke forutsetninger som ligger til grunn for «digital ledelse» i offentlig sektor, forskjellig fra privat sektor:

Innovasjon, endring, samhandling

For å oppnå målet om økt digitalisering i offentlig sektor gjennom «digital ledelse», er det flere elementer som er viktig:

Mens «digital ledelse» i privat sektor har som mål å forbedre konkurranseevnen og øke inntjeningen, vil det i offentlig sektor være knyttet til å forbedre tjenesteproduksjonen og fordelingen av goder. Da er innovasjonen ofte knyttet til endringer mellom tjenesteytere, brukerne og de ulike styringssystemene.

Men som det er fremholdt flere ganger er viljen til å ta risiko i offentlig sektor mindre enn i privat sektor. Denne risikoaversjonen kommer av at innovasjon innebærer noe ukjent. Mens det i privat sektor kommer et påtrykk om endringer og innovasjon innenfra bedriften som følge av endringer i markedet eller konkurransen, vil det i offentlig sektor komme utenfra i form av pålegg, regelendringer etc. fra politikere og andre.

Det innebærer ofte at ledelsen mangler eierskap til nødvendige endringsprosesser, og det blir dermed vanskeligere å få til endringsprosesser som er godt nok forankret både i toppledelse og grunnplanet i virksomheten. Frykten for at det kan skje feil – som igjen kan føre til bl.a. negative oppslag i media, kan virke negativt inn på de indre innovasjonsprosessene.

I tillegg krever endringsprosesser i offentlig sektor samarbeid på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer. Det er satt effektive sperrer (som imidlertid ikke alltid er like synlige) for slik manglende samordning. Det gjelder både den målstyring man har i offentlig sektor, mangel på belønningssystemer for å samarbeid på tvers av sektorer, og – ikke minst – ingen åpenhet eller kultur for felles utvikling og måloppnåelse.

Lederrollen i offentlig sektor

Det er opplest og vedtatt at digitalisering av offentlig sektor er helt nødvendig for å sikre bedre tjenester til innbyggere og næringsliv, og en mer effektiv bruk av offentlige ressurser.

Men i rekken av de ulike utredninger som departementer og Difi (Direktoratet for forvaltning og IKT) har produsert om dette, blir ledelse som en faktor for å realisere dette, i liten grad berørt.

Det såkalte Digitaliseringsutvalget fra 2013 (NOU 2013:2)) som skulle se på hindre for digital verdiskaping, nevner hverken «digital ledelse» eller «strategisk IKT-kompetanse» med ett ord! Og i en Difi-rapport fra 2013 om å lede digitale endringsprosjekter, ramses det opp (side 46-47) en del suksesskriterier for å oppnå digitalisering, så som:

Det må bygges stein på stein; IT-prosjekter lykkes bedre når de deles opp; Forankring fra topp til bunn må skapes; Ledere må oversette mål og strategier; Toppledere og ledergruppen må tørre å gå foran; Endringsprosjekter trenger klare mål og visjoner; Endringer krever endringer av kultur, etc.

Men dette er suksesskriterier, og berører ikke hvordan man oppnår dette. I liten eller ingen grad går man inn på selve lederrollen som sådan, hva kreves av egenskaper hos den personen som leder en enhet som skal gjennomgå store endringsprosesser ved hjelp av IKT?  

I det ledelsesutviklingsprogram som Difi nå lager for topplederne i stat og kommune – og som blir presentert og diskutert på Digitaliseringskonferansen 17. juni - er hensikten ikke bare å bidra til økt kunnskap om og forståelse for hvilke muligheter digitaliseringen gir, men også hva god styring og ledelse av digitaliseringsarbeidet krever av den enkelte leder og ledergruppe.

Men vektleggingen er på kompetanseoppbygging og ikke på de endrede krav til lederrollen som endringsprosesser ved hjelp av IKT krever. Kompetanseoppbygging er en intellektuell øvelse som ikke i seg selv gir lederen noen ferdighet i å gjennomføre en endringsprosess. Dette er en vesentlig mangel i Difis topplederprogram.

En historie

Kanskje er behovet for «digital ledelse» i offentlig sektor mer grunnleggende enn jeg tror? Kanskje er det nødvendig med helt grunnleggende ferdigheter.

En historie fortalt på Fagforbundets IKT-seminar på Gjøvik forleden om digital kompetanse og utvikling, kan tyde på det:

Kommunen hadde valgt «å satse på IKT». Brukerne fikk beskjed om at de måtte kontakte IKT-support hvis de hadde problemer.

Rådmannen fikk et slikt problem, og ringte ned til IKT-support.

«Det første du gjør er å lukke alle vinduer du har åpnet», var rådet IKT-support ga. Rådmannen reiste seg, og lukket det vinduet bak seg han hadde åpnet for å få litt luft. Han tok opp igjen telefonen og sa:

«Nå har jeg lukket vinduet. Hva gjør jeg nå?»

En god innføring i utfordringene ved digital ledelse i offentlig sektor finnes i Siw Olsen Fjørtofts masteravhandling om temaet fra 2014.

Til toppen