Hva er løsningen på "innovatørens dilemma"?

Internett har vist seg å være "disruptive" for musikkbransjen, men ikke for bankene. "Disruptive tehnology" er et mildt sagt relativt begrep...

Clayton Christensens bok "Innovatørens Dilemma" fra 1997 er blitt en klassiker. Her viser han hvordan bedrifter kan komme til å overse nye teknologiske bølger som kan undergrave eksisterende forretningsmodeller. "Innovatørens Dilemma" ble Internett-bølgens bibel.

At denne teorien har fått stor betydning vises bl.a. i digis spalter. Jeg hevdet nylig at Wi-Fi (WLAN) kunne være en "disruptive" teknologi i forhold til 3G mobilsystemer. Teknologisjef Jon Kristen Ugland i NetCom er ikke enig, og fører gode argumenter for sitt syn. Hvem som har rett spiller ingen rolle. Debatten viser at oppegående aktører bruker teorien til å spisse og begrunne sin egen strategi. At teorien på denne måten blir et praktisk redskap for handling, viser dens verdi.

    Les også:

Det gir meg en foranledning til å gå noe dypere inn i teorien, med eksempler.

Hva er "disruptive technologies"?

Mange har spurt meg hva "disruptiv" egentlig betyr. Rent språklig betyr det vel "oppløsning" eller "splittelse". Men en får ikke frem den relle betydning ved slik å se på det enkelte ord. Christensen forklaring på hva "disruptive teknologies" er, er veldig enkel:

"Disruptive Technology er enklere og billigere teknologi som er mindre kostnadskrevende å produsere enn eksisterende teknologi, og som samtidig henvender seg til helt nye kundegrupper med andre behov enn de tradisjonelle". Et veldig enkelt eksempel er PCen da den kom i sin tid: Billig teknologi som henvendte seg til nye kundegrupper, og som senere totalt undergravde etablerte aktørers (minimaskinleverandørenes) markedsposisjon. Den utviklingen så DEC, Wang og Norsk Data for sent.

Men la meg gjøre noen distinksjoner:

"Disruptive technology" er forskjellig fra "sustaining technology". Det siste er teknologisk utvikling som fører til bedre produkter som kan selges til høyere pris til en eksisterende kundebase. "Sustaining technology" kan enten bestå av gradvise forbedringer fra år til år, men også av radikalt ny teknologi som totalt forandrer kvaliteten og egenskapene ved et produkt. IBMs overgang til 360-arkitekturen i 1964 er et eksempel på det: En radikal teknologisk endring, men som fremdeles hadde som formål å betjene eksisterende marked på best mulig måte.

Det er altså ikke teknologien i seg selv som er det avgjørende. Det er hva teknologien brukes til som avgjør om den er "disruptive" eller "sustaining": Skal det betjene eksisterende kundemasse og deres nåværende behov, eller adresserer teknologien nye kunder med nye behov?

Det er også slik at "disruptive technology" for noen kan være "sustaining" for andre. Typisk er Internett, av mange betraktet som selve inkarnasjonen av "disruptive technology". Men for Dell var ikke Internett en "disruptiv" teknologi, tvert om ble det en teknologi som forbedret Dells forretningsmodell - direktesalg av PCer - altså en "sustaining technology". For Compaq ble Internett imidlertid "disruptive" - bruk av Internett vil ødelegge kjernen i deres forretningsmodell som er salg gjennom forhandlere.

Internett har vist seg å være "disruptive" for musikkbransjen (jfr. Napster, etc), men ikke for bankene (nettbanker forbedret filialstrukturen uten i noen særlig grad å forrykke konkurransen mellom bankene, eller gi stort innslag av nye aktører). "Disruptive" er altså et relativt begrep, det er avhengig av omstendighetene.

Det er ikke bare forskjell på "disruptive" og "sustaining" teknologi. Det finnes også to varianter av "disruptiv" teknologi.

Den ene formen for kalles "non-consumption" eller "new-market disruptions". Eksempelet er f.eks. Canons bordmodell av en fotokopieringsmaskin. Enkel, uavansert teknologi som førte til at en slapp å gå til den store høyhastighet fortokopieringsmaskinen lenger ned i gangen eller i en annen etasje. Det ble rett og slett mye enklere for den enkelte å ta ut kopier i små mengder, og kvaliteten var OK nok.

Denne bordmodellen var basert på enklere teknologi, truet ikke eksisterende teknologi, men førte bare til økt kopiering. Den dekket et ikke-uttrykt behov ("non-consumption") i den nedre del av markedet, og utgjorde derfor ingen trussel mot den mer avanserte fotokopieringsmaskinen. Det økte bare antallet kopieringer, og dermed økte også markedet. Til å begynne med så derfor de andre leverandørene av fotokopieringsutstyr med velvilje på denne utviklingen, også fordi dette dekket den nedre - og ulønnsomme - del av markedet. De førte til at de kunne konsentrere seg om den øvre - og mer lønnsomme - del av markedet.

Den andre formen kalles "low-end distruptions". De har som uttrykt formål å undergrave eksisterende leverandørers markedsposisjon med lavprisprodukter i den nedre del av markedet. Wi-Fi kan være et eksempel på dette. Aksjemeglerfirmaet Charles Schwab er definitivt et slikt eksempel. De brukte Internett ikke bare til å nå nye kundegrupper - "non-consumption", men også til å undergrave etablerte aksjemeglereres kundebase - "low-end disruption".

Nå kan jo en teknologi som bare har til formål å dekke ikke-uttrykte behov og som dermed henvender seg nye markeder ("new-market-disruptions"), utmerket godt snu seg til å bli "low-end-distruptions" som feier etablerte aktører bort - slik det skjedde med PC-en og minimaskinleverandørene.

Et eksempel på et mislykket forsøk på dette er antagelig PDA-ene. PDA-ene synes i dag ikke å kunne erstatte PC-en eller mobil-telefonen og de tradisjonelle kundebehov som dekkes av denne teknologien. Tvert om synes det i dag som om det er utviklingen innen mobiletelefoni som blir "disruptive" for PDA-ene.

Nå dreier teorien om "distruptive technologies" seg ikke bare om teknologier, men også om holdninger: hvorfor bedriftene faktisk overser hvilken betydning ny teknologi kan ha for deres utvikling. Teorien har like meget en kulturell og management-messig, som en teknologisk/strategisk side.

Etablerte bedrifter har en tendens til å overse "disruptive technology" fordi de er opptatt av å utvikle stadig nye og bedre produkter og med høyere lønnsomhet for sine eksisterende kunder. De er ikke opptatt av å utvikle nye behov eller tilby billigere produkter. Det vil de tjene mindre på.

Dette er ikke bare en naturlig holdning, men springer ut av den management-kulturen som har dominert amerikansk - og deler av europeisk industri -, nemlig vekst for vekstens egen skyld. Bedriftene blir i for stor grad drevet av aksjonærenes behov for utbytte og bedriftsledelsens behov for personlig fortjeneste. Når disse drivkreftene forenes ved at ledelsen selv blir aksjonær (såkalt management shareholder value), oppstår en interessekonflikt: Trykket mot økonomisk vekst for enhver pris blir for stort. Derav følger både WorldCom- og Enron-skandaler.

Vekst er viktig, men det er også viktig hvordan vekst skapes. Dell kan være et (mulig) eksempel på vekst som følge av en bevisst "disruptiv" strategi.

Dell brukte som nevnt Internett som "sustaining" teknologi, teknologi som forsterket den opprinnelige forretningsmodellen. Samtidig har de brukt denne teknologien til å utvikle "distruptive innovations", nemlig en meget effektiv prosess for effektivisering av hele forsyningskjeden gjennom en kombinasjon av teknologiutnyttelse og prosessforbedring.

Dells strategi er nå å fordoble omsetningen og lønnsomheten innen 2006 ved - med en klar "low-end-disruption"-strategi - å gå inn på alle områder hvor teknologi blir standardisert, særlig innenfor lagrings- og skriverteknologi, De skal ta markedsandeler fra alle leverandører innen skriver og lagringsmarkedet, ved å erobre den nedre delen av markedet ved hjelp av mer kostnadseffektive forsyningskjeder. Fra det utgangspunkt skal de etter hvert bli markedsleder i skriver- og lagringsteknologi-markedet.

Dell kan altså bli den første (?) av Christensens eksempler på en aktør som har løst Innovatørens Dilemma.

Til toppen