Hvor ble det av den nye økonomien?

Var "ny" Økonomi bare en aksjeboble, eller representerte Internett en fundamental ny økonomisk logikk? To bøker belyser dette fenomenet fra nye vinkler.

Den ene hevder at "ny" økonomi ikke er ny, men gammel, og at ulykken var at en trakk gale strategiske konklusjoner av fenomenet. Den andre argumenterer for at det finnes noe som heter "ny" økonomi, men at Internett historisk sett ikke er det eneste fenomenet som har skapt denne nye økonomien.

Stan Liebowitz ("Re-Thinking the Network Ecconomy", Amacom, 2002) - den hittil beste boken om fenomenet Ny økonomi - hevder at elementene bak Ny økonomi ikke er uten verdi, men at de ikke er nye. Det nye er de (gale) konklusjonene en trakk av fenomenet, og som førte til de urealistiske verdifasettelsene av "dotcom"-selskapene, og som i sin tur igjen førte til kunstig opphaussing av hele økonomien.

Han fremhever særlig tre elementer som kilde til Ny økonomi-tenkningen:

Nettverksøkonomi: En sentral markedsfører av nettverksøkonomien er Kevin Kelly. I boken som ble en bibel for mange "nettøkonomer - "New Rules for a New Economy" (Viking, 1998), prediker han budskapet (den 4. blant hans 10 nye regler for "ny" økonomi) om at en bedrift kunne tjene penger på å gi bort sitt produkt gratis. Det bygger på den antagelse at verdien av et produkt øker med antallet kunder som bruker produktet. Telefonen blir gjerne brukt som eksempel - jo fler som har telefon desto større verdi har telefonsystemet.

Det er to problemer med denne teorien, sier Liebowitz. For det første er den ikke spesiell for Internett eller for den digitale verden. Den gjelder og har alltid vært tilstede som en positiv effekt i den fysiske verden: Lett tilgang til reservedeler til biler øker bilenes verdi; denne verdien øker mer hvis bildelene standardiseres, og følgelig blir tilgjengelig på ennå flere steder. For det andre trekker Kevin Kelly (og andre) helt gale konklusjoner av teorien. De trekker den slutning at det er viktigst å være først ute og få størst mulig kundebase hurtigst mulig. Men det har vist seg ikke å stemme: Det var ikke viktig å være først ute, og det å være først ute binder ikke kundene til bedriften.

Les også:

Økt lønnsomhet ved økende produksjon: I den fysiske verdien opererer en med begrepet grensekostnad: På et eller annet tidspunkt vil det være ulønnsomt å produsere den siste enheten. Brian Arthur bestred dette i artikkelen "Increasing Returns and the New World of Business" (Harvard Business Review 74, 1996), som også ble en klassiker blant "ny-økonomene". Han peker på at teorien om grensekostnader oppheves i den digitale verden. Det kan være store produksjonskostnader å lage det første eksempelet av et digitalt produkt, mens det koster langt mindre å produsere de neste. Kobler du dette mot nettverksøkonomien (hvor mange som bruker/er avhengig av produktet) vil lønnsomheten ved å produsere en ny enhet, øke voldsomt.


Eksempelet som fremheves er som regel Microsoft, som har store kostnader knyttet til utviklingen av et nytt operativsystem, men som på grunn av sin markedsstørrelse har en langt større lønnsomhet enn andre. Ethvert solgt eksemplar av operativsystemet etter oppnådd grensekostnad er tilnærmet 100 prosents fortjeneste.

Liebowitz argumenterer ikke mot dette. Men hovedpoenget hans er at det er de færreste som kan oppnå et monopol på denne måten. Eksempelet er "nettbanker". Man trodde det var viktig å være først ute for å få størst mulig kundebase (nettverksøkonomi), fordi en da ville kunne dyrke denne kundebasen ved å tilby kundene nye, differensierte produkter med små eller ingen kostnader (increasing returns). Dette forutsetter imidlertid at det etableres en sterk kundebinding (lock-in) ved hjelp av teknologien. Det viser seg ikke å være tilfelle. Tvertom. Internett har ført til større kunde-illojalitet.

Dynamisk prising: De mest kjente talsmenn for dette prinisppet er Hal Varian og Carl Shapiro i boken "Information Rules" (Harvard Business School Press, 1998). Deres tese er at en stor kundebase som ligger ervervet digitalt, lettere kan utsettes for dynamisk prising, altså at nesten samme produkt kan "tilberedes" i ulike versjoner (hvor forskjellen er informasjonsinnhold, servicegrad, etc), men prises forskjellig til ulike kunder og til ulike markeder.

Dette er heller ikke noe nytt, sier Liebowitz. Dette er god gammel prisingsstrategi, men kan bli utført smartere og med større effekt på bedriftens lønnsomhet ved hjelp av Internett, enn i den fysiske verden. (I rettferdighetens navn må det sies at Varian/Shapiro aldri har vært noen tilhengere av "Ny" økonomi. De sier at de økonomiske lovene består, men at teknologien endres.)

Alle disse "guruene" får altså gjennomgå av Stan Liebowitz. Han knuser særlig teorien om at det er viktigst å være først ute, at "vinneren tar alt", og at det er lett å oppnå sterk kundebinding gjennom Internett.

Tilfeldige monopoler lar seg ikke etablere ved hjelp av Internett, er hans hovedpåstand. Det vil fremdeles være en intensiv konkurransearena hvor det avgjørende er å "levere produkter med høy kvalitet til lav kostnad" slik det også er i den fysiske verden.

Men så kan man spørre seg om ikke dette er et altfor unyansert bilde. I boken "What Management Is", (Harvard Business Books, 2002) gir Joan Margaretta noen eksempler på forretningsmodeller (Internett-baserte eller ikke), som kan indikere at teknologisk innovasjon kan skape en "ny" økonomi i den forstand at markedet utvides, at lønnsomheten blir større hos den som skaper dette større markedet, men også at flere aktører kan tjene på denne utvidelsen.

Eksempel 1: eBay
Det ene eksempelet er Internett-basert og beskriver kanskje den eneste "dotcom"-aktøren som har tjent på penger fra første stund, og hvor elementene i "ny" økonomi fungerer fra første dag, nemlig eBay Inc.

eBays forretningsmodell er å koble kjøper og selger av varer sammen i en en-til-en-relasjon. Denne forretningsmodellen - altså en form for auksjon - har jo eksistert til "uminnelige" tider i form av markedsplasser eller basarer. Men eBays bruk av Internett har gjort denne forretningsmodellen unik på mange måter:

Inntektssiden: Antallet kjøpere og selgere er mye større på denne virtuelle markedsplassen enn man kan få til i en fysisk basar/markedsplass. Dette har betydelige konsekvenser på økonomien i markedsplassen: Jo flere potensielle kjøpere en selger har, desto større sannsynlighet er det for at varen blir omsatt og til en høyere pris.

Kostnadssiden: eBay har intet lager, bærer ingen kredittrisiko, har ingen transportkostnader. All formidling skjer gjennom kjøper og selger (via eBay), og hvor kjøper og selger både blir enige om pris, levering og leveringsbetingelser. eBays kostnader er relativt små, de brukes til å dekke administrative kostnader, vedlikehold av databasen og hjemmesiden, samt etablering og gjennomføring av etiske regler for kjøp og salg (det siste er særs viktig for eBay).

eBays forretningsmodell har derfor stor verdi for både kjøper og selger. Selgerne får lettere og rimeligere adgang til et stort marked; kjøper og selger får mer informasjon om hverandre slik at dette blir en "tryggere" markedsplass enn hvis kjøper og selger var ukjente for hverandre, og kjøper får tilgang til flere produkter hvis han for eksempel er samler (og det er mange av dem). eBays forretningsmodell fungerer langt mer effektivt fordi den er Internett-basert, og fordi den forandrer den økonomiske logikk i den type kjøp/salg.

Eksempel 2: American Express
Margaretta trekker også frem et ikke-Internett-basert eksempel: American Express "oppfinnelse" av reisesjekker fra over 100 år siden.

Reisesjekker er verdipapirer som kan innløses i de fleste banker og som kan brukes som betalingsmidler i butikker, etc. De er betalt på forhånd og American Express garanterer for oppgjøret overfor kjøper/mottager av reisesjekkene. Reisesjekkene endret radikalt American Express forretningsmodell på en måte som også endret reiselivsbransjen totalt.

  • Reisesjekker var en fordel for American Express: Reisesjekker - i motsetning til kredittbrev - ble betalt på forhånd. Inntekststrømmen kom altså tidligere enn i det gamle systemet. Faktisk økte inntektene da noen reisesjekker aldri ble innløst
  • Reisesjekker var en fordel for den enkelte reisende: Mot en liten avgift fikk de et hendig betalingsmiddel, og - siden reisesjekkene var forsikret mot tyveri eller tap på annen måte - var dette også et sikkert betalingsinstrument
  • Reisesjekker var en fordel for butikkene hvor reisesjekkene ble brukt: De ble garantert oppgjør fra American Express uansett, og American Express var - og er - en solid aktør med et betydelig merkevarenavn. Siden reisesjekkene var så enkle og praktiske i bruk, førte dette også til at de reisende kjøpte mer. Omsetningen økte for butikkene
  • Reisesjekker var også en fordel for reiselivsbransjen totalt sett: Reisesjekker var en av mange faktorer - og slett ikke den minst viktige - til å sette fart i reiselivsbransjen. Det totale markedet økte radikalt, noe som kom andre relaterte aktører, f.eks. aktører innen transportbransjen, til gode.

Her har vi et eksempel på "ny" økonomi. Det er ingen tvil om at American Express økte sin verdiskapning ved hjelp av reisesjekkene, de økte sin inntjening både ved at reisesjekkene var forhåndsbetalt, men også fordi omsetningen økte, at de etablerte klare kundebindinger fordi kundene fant det enklere å bruke reisesjekker enn verdipapir selv om det kostet dem mer, og de fikk større innpass hos brukerstedene enn konkurrentene fordi de garanterte for oppgjøret.

Med andre ord - de fikk en verdiøkning som følge av nettverkseffekter (verdien økte proposjonalt med at antallet brukere og brukersteder økte), de fikk etablert sterke kundebindinger/lojalitet, og de fikk en kostnadseffektiv masseproduksjon (economies of scale).

Begge disse eksemplene viser at en teknologisk innovasjon totalt kan endre en bransjes og en bedrifts eksisterende forretningsmodell og økonomiske logikk. Denne endringen kan både være radikal og grunnleggende, og skape helt nye inntekst- og kostnadsstrømmer, og ha store konsekvenser ikke bare for bedriften som tar denne "forretningsmodellen" i bruk, men også for hele markedsarenaen.

Relaterte artikler:

(Litteratur: Stan Liebowitz: "Re-Thinking the Network Ecconomy", Amacom, 2002; J. Margaretta, "What Management is", Harvard Business Books, 2002)
Til toppen