Hvordan Dell vokste med splitt og hersk

De rene produktorienterte segmenteringssmodellene står for fall. Kanskje man skulle kopiere Michael Dells hybride splitt-og-hersk-taktikk, spør Jens Kanden i dagens kommentar.

Mange salgsorienterte bedrifter spør seg selv i disse dager hvordan de skal jobbe mot markedet. Tidligere produktdrevne forretnigsmodeller holder ikke lenger i en hverdag der man må ta markedsandeler for å vokse - det er ingen drahjelp i markedet.

Mange står overfor tøffe utfordringer med hensyn til hvordan de skal rette seg mot markedet med hensyn til målgrupper og produkter. Spørsmålet er hvordan man skal segmentere markedet med henysn til produkter og markedet.

Det finnes en rekke modeller for segmentering av salgs- og markedsarbeid. Man kan segmentere etter produkter, etter geografi, etter demografi og så videre.
Et spennende eksempel i så måte er Dell Computer Corporation. De fleste kjenner til hvordan Dell har revolusjonert PC-verdenen med sin forretningsmodell der de kombinerer ordrebasert produksjon og direkte salg fra produsent til sluttbruker.

Les også Kandens tidligere kommentar:

Det som er mindre omtalt er hvordan Dell i 1993 og 1994 parallelt med rendyrkingen av sin direktesalgsmodell (i 1994 trakk Dell seg ut av indirekte salg til konsumenter via PC-kjeder som CompUSA og Circuit City) endret sin strategi for markedssegmentering. Frem til 1993/1994 segmenterte Dell markedet hovedsakelig etter tradisjonelle produktlinjer.

Michael Dell innså at det ikke var nok å segmentere etter kun produkter. Han ønsket et modell der Dell hadde evne til å posisjonere seg både produktmessig og kundemessig.


Det vil si at Dell ønsket at selskapet skulle være mye mer fokusert på kunder og deres behov og ønsker. Han ønsket rett og slett og dreie hovedfokus fra produkt til kunde - et utmerket valg fra et løsningsorientert ståsted.

Dell skapte en hybridmodell (matrise) der kundegrupper ble delt inn i segmenter som småbedrifter, mellomstore bedrifter, store bedrifter, grunnskolesegmentet, høyere utdanning og så videre. Deretter ble de forskjellige produktgruppene tilpasset og posisjonert i forhold til de forskjellige kundesegmentene.

For eksempel ble den stasjonære PC-serien Optiplex posisjonert mot det tyngre bedriftsmarkedet, mens Dimension-serien ble tilrettelagt for SMB-markedet og teknologiorienterte individer. På den bærbare siden ble Latitude-serien vinklet til det samme segmentet som Optiplex-serien, mens Inspiron-serien ble posisjonert mot hjemme- og SMB-markedet.

Målet til Dell var å skape en modell der selskapet kunne fortsette sin eventyrlige vekst selv om selskapet etter hvert ble gigantisk. Det er overkommelig å vokse raskt som en liten bedrift, noe helt annet å fortsette å vokse når bedriften blir større.

Eksempelene er mange på selskaper som ikke har greid å opprettholde sterk vekst når de blir større. IBM, Compaq, Apple er noen eksempler fra USA, mens Merkantildata er et norsk eksempel på tidligere hurtigvoksende selskaper som ikke greide å omstille sin forretningsmodell underveis for å sikre fremtidig vekst.

Michael Dell sier i sin bok "Direct from Dell - Strategies That Revolutionized an Industry" at selskapet var nødt til å legge om til en splitt-og-hersk-taktikk med hensyn til å segmentere sitt salgs- og markedsarbeid.

Først delte de opp markedet i flere grove markedssegmenter og satte et komplett team på dette segmentet. På den måten fikk de en liten bedrift i bedriften som fokuserte på det enkelte segmentet. Det ga kundenærhet, motivasjon, og høyt tempo.

Så snart det viste seg at et markedssegment innen segmentet viste god vekst ble det skilt ut og fikk sitt eget team som betjente det nye subsegmentet.

På denne måten bygget Michael Dell et selskap bestående av en rekke team som hver seg betjener hvert sitt kundesegment.

Å si at denne markedsstrategien kombinert med ordrebasert produksjon og direktesalg har vært vellykket er et understatement: Mens selskapet omsatte for 2,9 milliarder dollar i 1993, solgte Dell for 31,2 milliarder dollar i fiskalåret 2002.

- - -

(Jens Kanden er ansvarlig redaktør for salgsportalen salesmasters.biz, der du finner daglig oppdaterte nyhets- og kursartikler om og for selgere. Kommentaren over er tidligere publisert på salesmasters.biz, red.anm.)

Til toppen