IBM i nye hundre år?

IBM er 100 år. Hvem skulle tro det?

Arild Haraldsen er administrerende direktør i NorStella, og leverer jevnlig kommentarer til digi.no.
Arild Haraldsen er administrerende direktør i NorStella, og leverer jevnlig kommentarer til digi.no.

Jeg ble forleden ringt opp av en journalist i Aftensposten og spurt om en kommentar til at IBM i år feirer 100 år. Jeg ble først satt litt ut – kan det være mulig? Men jo, det er et faktum at IBM i år fyller 100 år, men ennå mer bemerkelsesverdig: IBM er i dag mer oppegående enn noen sinne: De har i dag en markedsverdi på linje med Google, og er blant topp 3 av verdens IT-bedrifter.

Dette reiser et spørsmål som krever et klart svar: Hvordan er det mulig?

Mitt svar til Aftenposten var god tilpasning til den teknologiske utvikling og endrede markedsforutsetninger, samt enestående evne til organisasjonsmessig og kulturell forandring.

Egentlig skal ikke dette være mulig. IBM har gjennomlevd fire grunnleggende paradigmeskifter og ikke bare overlevd alle, men kommet styrket ut:

  • Fra hullkort til elektroniske lagringsmedia og datamaskiner. «Men husk at IBM alltid vil være fokusert på hullkort», som en IBM-er sa til de som utviklet elektroniske taper!

  • Omlegging til System/360 i begynnelsen av 60-årene, som var det største tekniske og økonomiske løftet som noen bedrift noen sinne har gjort, og med IBMs eksistens i potten! De lykkes, og ble i 10-20 år totalt dominerende i dataverden.

  • Omlegging til nye teknologiske trender i form av minimaskiner og pc-er.

  • Og så – på begynnelsen av 90-tallet - da IBM var dager fra å være konkurs, uten at så mange skjønte det. Men det gjorde den nye sjefen, Lois Gerstner. I løpet av få år snudde han IBM-skuta opp fra en økonomisk katastrofe til igjen å bli et ledende IT-firma. Men nå på grunnlag av salg av tjenester og software, og ikke maskinvare. Mens tjenestesalg/konsulentvirksomhet for 20 år siden utgjorde 10 % av omsetningen, og salg av maskiner utgjorde 50 %, er situasjonen nå tvert om. Forutsetningen var at Gerstner greide å gjennomføre en betydelig kulturell endring som ingen trodde var mulig, glimrende fortalt i hans selvbiografi, «Også elefanter kan danse».

  • Og i dag med betydelig satsing på Cloud Computing og annen fremtidsrettet teknologi, se http://www-05.ibm.com/services/no/cloud/

Men la oss gå dypere inn i mulige forklaringer på IBMs suksess:

I litteraturen er det pekt på at den som har kontrollen over «dominant design», også kontrollerer IT-markedet. IBM hadde det i og med 360-arkitekturen, men det var den gang. Det er nå minst 20 år siden IBM dominerte IT-markedet, allikevel er de blant topp 3. Microsoft fikk en «dominant design» i og med operativsystem på pc-er. Men den har fått stadig mindre betydning. – Kan vi da konkludere med at «dominant design» ikke er tilstrekkelig – og kanskje ikke nødvendig – for å overleve i IT-bransjen?

En annen faktor er evnen til diversifisering, dvs. å gå inn i relaterte områder som sprer risiko og inntjening, samtidig som det bidrar til forlenget levetid og økte inntekter for kjernevirksomheten. IBM har gjort det, men det har nesten alle andre også gjort. Microsoft er det beste eksemplet også på den måten, ved at de ikke har lykkes i særlig grad med den strategien; Microsoft fremstår i dag fremdeles – til tross for sin diversifisering - som et et-produkt-selskap med stor avhengighet av inntektene fra operativsystem på pc-er.

Den som til nå har lykkes best på dette området er Apple – fra personlige datamaskiner via musikk til mobiltelefoner og lesebrett. Apple hadde også en «nær-døden»-opplevelse på begynnelsen av 90-tallet i likhet med IBM. Men redningsmannen kom «innenfra» i form av Steve Jobs – som noen år tidligere var sparket ut av selskapet av John Sculley, Pepsi-selgeren som ikke lyktes. Men i IBM var det omvendt, det var Lois Gerstner med erfaring fra kjeksindustrien (!) som lykkes å snu IBM. – Med andre ord, det er vanskelig å se om diversifisering er tilstrekkelig, og også om det å kjenne bransjen eller ikke, er en forutsetning for å lykkes eller ikke.

Spør man IBM selv, er det en tredje suksessfaktor som teller mer, nemlig kunderelasjoner og kundekunnskap. De vil hevde at de hele tiden har tilpasset seg kundenes behov, og gitt dem teknologi eller tjeneste som er nødvendig. Utsagnet kan ikke avfeies som floskel – alle IBMs ledere har vært selgere fra Thomas Watson sr. til Sam Palmisano. IBM er av Fortune i 2009 for eksempel utpekt til å være den best ledede bedrift i verden, se http://money.cnn.com/galleries/2009/fortune/0911/gallery.leadership_top_ten.fortune/index.html. (IBM har forøvrig hatt forbausende få ledere i løpet av disse 100 årene: Thomas Watson sr., Thomas Watson jr. John Akers, Lois Gerstner, Sam Palmisano).

Jeg har selv en personlig erfaring fra IBMs salgsteknikk fra cirka 20 år tilbake. Jeg var da engasjert av et stort norsk konsern som skulle anskaffe et globalt logistikksystem. Valget sto mellom SAP og et firma som het SSA, som solgte programvaren BPCS (uttales «bipics»). IBM hadde startet opp dette programvareselskapet som ledd i å selge software og tjenester. Den selgeren vi hadde kontakt med i SSA (en engelskmann), var «overført» fra IBMs avdeling for salg av hardware. Det viste seg imidlertid at det eneste han kunne var prisen på maskinvaren AS 400 (som jeg i lukkede rom ble tilbudt til en svært gunstig pris «special for you», men ikke si det til noen). Kunnskap om programvarens funksjonalitet og logistikkfunksjoner var fullstendig fraværende. Selgeren var en katastrofe.

Vi får se hva fremtiden vil bringe for IBM. Til sommeren kommer en ny bok om IBMs første (?) 100 år. Den skal bli behørig anmeldt i digi.no!

I mellomtiden gratulerer vi jubilanten!

Arild Haraldsen

Til toppen