Intels kursendring krever nye grep

I flere år har Intel forsøkt å endre kurs. Skal de lykkes må de gjennomføre nye grep.

Det er alltid interessant å se hva en skrev for flere år siden. I november 2001 kommenterte jeg i denne spalten Intels nye strategi (se artikkelen Trådløs Internett på en mikrobrikke). Over to år etter kan jeg konstatere at strategiendringen lyktes ikke. Det betyr ikke at den var gal. Heller ikke at den ikke kan lykkes i fremtiden. Men den forutsetter at Intel må spille på andre elementer enn de har gjort til nå.

Bakgrunn

For to år siden la Intel-sjefen Craig Barrett opp en ny strategi. I korthet gikk den ut på å søke å skape nye markeder i tillegg til å beholde posisjonen på det etablerte markedet. Det etablerte markedet var i korthet mikroprosessorer til PC-er. Det markedet antok Intel ville stagnere. I tillegg trodde de ikke de ville klare å opprettholde sin høye markedsandel. «Redusert markedsandel i et redusert marked», var derfor prognosen – uten at det i seg selv ville representere noen stor trussel mot Intels lønnsomhet og posisjon.

Men det var viktig å fornye seg. Fornyelsen lå i erkjennelsen av at stadig flere områder ville bli digitalisert. Nye vekstområder ble antatt å være nettverksutstyr, mobiltelefoner og PDA-er og nettsurfere. Intel måtte bruke sin posisjon og sine midler (kunnskap og kapital) til å levere produkter til alle disse nye og sterkt voksende markeder, samtidig som de måtte bevare så godt som mulig posisjonen på det etablerte markedet. Slik tenkte Intel.

To år har gått. Prognosen har ikke slått til på noe punkt:

Markedet for mikroprosessorer har ikke stagnert, og Intel har fremdeles over 80 prosent markedsandel.

Intel har i denne perioden investert tungt i nye moderne produksjonsanlegg. Det har båret frukter. Ingen annen produsent av mikroprosessorer kan produsere så kostnadseffektivt som Intel (omtrent en tredjedel av kostnadene som den viktigste konkurrenten, AMD, har). Intels konkurranseposisjon er derfor styrket.

Men det betyr ikke at Intel ikke har gjort feil i denne perioden. De startet i 1994 et samarbeid med Hewlett-Packard om å lage en 64-bit prosessor, kalt Itanium. Det ble en katastrofe. Itanium ble lansert først i 2001 – langt over budsjett og lenge etter planlagt lanseringstid. I tillegg fungerte den ikke spesielt godt.

Det ga AMD et mulighetsvindu. I 2003 lanserte de Opteron som kunne kjøre både 64-bit og 32-bit programvare. Den virket. Selv om Intel både forbedret Itanium, og også nylig med hell lanserte Xeon-prosessoren som en direkte konkurrent til Opteron, var feilen gjort. AMD spiste seg inn på Intel med noen få prosentpoeng markedsandeler. Intels markedsposisjon ble litt svekket.

Alt i alt gikk det derfor ikke slik de mest pessimistiske scenariene hadde spådd om utviklingen av kjernevirksomheten. Desto dårligere gikk det med satsingen på nye områder.

Ingen av satsingene som Intel foretok har gitt noen spesiell god avkastning. De satset på prosessorer til PDA – og lykkes. Men problemet er at markedet for PDA-er ikke lenger vokser. Det er kanskje et blindspor som vil bli overtatt av mobiltelefonene. Intel har satset også på mobiltelefoner – men lykkes ikke. Blant annet har satsingen på DSP (digital signalprosessor), ikke vært noen suksess. Men spesielt var satsingen på «Internett på trådløs brikke» vært lite vellykket så langt. Grunnen er fremveksten av Wi-Fi som Intel ikke forutså (men senere har satset for fullt på).

Strategianalyse av «nye» Intel

Intel holder imidlertid fast ved sin strategi. «Alt vil bli digitalisert» i fremtiden, er overbevisningen. Det kan nok noen og enhver være enig i. Men for en bedrift må en vite nøyaktig hva som blir digitalisert, og når. Kommunikasjon blir digital, underholdning blir digital. Hva skal en satse på? Intel opprettholder sin strategi – satse på alt som rører seg innenfor dette området. Men noen prioriteringer må de foreta: Hvor er de største vekstområdene, og hvor er det Intel har størst forutsetninger for å lykkes?

Slik Intel selv ser det er trådløs kommunikasjon fremdeles det største markedspotensialet, og der hvor Intel har størst forutsetninger for å lykkes. «Internett på trådløs brikke» er fremdeles vekstområdet. Produktet som skal endre dette er WiMax,et produkt som har større rekkevidde enn Wi-Fi og til lavere kostnad. Dette er altså et «bedre» produkt. WiMax kan fremstå som en «missing link» mellom 3G og Wi-Fi. Spørsmålet er om det vil bli akseptert av markedet, og det igjen er avhengig av om det faller i smak hos de store teleoperatører og mobilleverandører. Strategisk partnerskap er derfor viktig.

Det andre store området er nettverksutstyr. Her har utvilsomt Intel et fortrinn, men samtidig møter de et marked med andre og større konkurrenter enn i kjernevirksomheten. I tillegg vil de måtte slåss med mobilprodusenter som Siemens og Nokia.

Det tredje området er underholdningsmarkedet.Dette er kanskje det raskest voksende marked med digitale kameraer, DVD-er, settopp-bokser, digitale TV-er, spillemaskiner osv. Problemet er det er mange aktører, og Intel har ingen naturlige fortrinn i dette markedet. Suksessen så langt er derfor begrenset.

Teorien om skifte av strategifokus

Det er som regel en riktig strategi å forsøke å utnytte sin styrke og posisjon i et etablert marked, til å gå inn i nye og voksende markeder med sikte på å skape spillereglene for disse markedene. Alternativet er å leve på sine «laurbær» – noe Intel utvilsomt kan gjøre godt i mange år eller årtier fremdeles. Men de vil altså da ikke benytte den unike anledningen de har til fornyelse og innovasjon.

Men det Intel da må forstå er at det ikke er tilstrekkelig å kjøpe seg inn i et nytt marked. Det å skape et nytt marked krever andre strategiske grep enn å bevare et eksisterende marked.

For å se litt mer teoretisk på dette, kan se vi på figuren nedenfor.

Konkurranse i et eksisterende og kjent marked følger tradisjonelle linjer. Fokuser på å gi kundene større verdiskapning enn konkurrentene, og sikre deg at du har en mer kostnadseffektiv produksjon og leveranse. Sørg også for en produktvikling som følger med trender i teknologiutviklingen og kjøperadferd. Lær derfor hele tiden dine kunder å kjenne bedre enn dine konkurrenter, og lær å kjenne dine konkurrenter bedre enn dem selv.

Intel har gjort få feil i så måte. De har som vi så ovenfor, skaffet seg et betydelig konkurransefortrinn i form av mer kostnadseffektiv produksjon ved hele tiden å være i forkant med investeringer i ny produksjonsteknologi. De har også nesten alltid klart å tilby markedet nye produkter med den livssyklus de selv har satt: «Ytelse skal fordobles i forhold pris hver 18. måned». Itanium er et unntak her.

Å skape et nytt marked er imidlertid vanskeligere. De kjenner ikke sine kunder og konkurrenter. Det er derfor av sentral betydning at de søker samarbeid for inntreden i et slikt marked gjennom aktører som allerede har et forhold til de nye voksende markedene. For Intels vedkommende betyr det at suksessen er avhengig av samarbeid med teleoperatører og mobilleverandører innenfor kommunikasjonsmarkedet, leverandører av spillprodukter, TV og så videre.

Intel må med andre ord velge en annen strategi for å utvikle et nytt marked, enn den de har for å bevare posisjonen på eksisterende marked. Den nye strategien må omfatte strategisk samarbeid med andre aktører og god kjennskap til sluttkunden.

Det som er utfordringen er ikke at Intel mangler teknologisk kunnskap eller kapital til å utvikle et nytt marked. De mangler erfaring med å samarbeide med andre som inntreden i nye markeder krever. Det er deres største utfordring.

(Jeg vil i en senere artikkel belyse Microsofts strategi for å gå inn i nye markeder ut i fra samme modell).

    Les også:

– Fremmede makter angriper oss daglig

Hør professor Olav Lysne og direktør Bjørn Erik Thon i Datatilsynet diskutere personvern, rikets sikkerhet og det digitale grenseforsvaret i vår nye podkast «Dobbeltklikk».

Til toppen