Internett: Når bare evnen er der...

Mange mener Internetts viktigste bidrag til Den Nye Økonomien er at bedriftene nå kan tilby sine kunder skreddersydde produkter basert på detaljert kunnskap om den enkelte kunde. Er dette riktig? Ja, utvilsomt.

Jeg skal vise noen vellykkede eksempler. Men eksemplene har også et fellestrekk som er årsaken til at ikke så mange andre har gjort det samme. De bedriftene som er omtalt nedenfor har det til felles at de har vist evne og vilje til å gjennomføre store organisatoriske og kulturelle endringsprosesser for å lykkes med sin Internett-satsing.

De utmerker seg ved sin evne til endringsledelse.

Det mest kjente eksempelet er Dell.

Etter at Dell begynte å ta i mot bestillinger på Internett - slik at kundene kan designe den enkelte PC, legge inn bestillingen og følge opp leveransen over nettet - har lagerbeholdningen falt fra 31 dager i 1996 til nærmest null i dag. Dette har hatt dramatisk effekt på inntektsstrømmen og likviditeten.

Dell har også outsourcet all produksjon og distribusjon til andre. Det som i dag er Dells kjernevirksomhet er ikke lenger sammensetning av PC-er, men håndtering av informasjonsflyten fra kunden til underleverandører og distributører - og tilbake igjen. Dell har i dag ikke lagervarer for 31 dagers omsetning, men bestillinger for 18 dagers omsetning. Og tallet øker trutt og jevnt, som følge av at fler og fler av bestillingene legges ut på nett og at Dell blir flinkere og flinkere til å styre informasjonsstrømmen.

Dette er et kjent eksempel. Mot Dell-eksempelet kan det innvendes at det dreier seg produksjon og frakt av fysiske varer.

Hva hvis produktene ikke er fysiske, men i flytende form?

En amerikansk produsent av rensemidler til industribedrifter (ChemStation) fant ut at det ble stadig dyrere å produsere rensemidler sentralt, for så å frakte varene i store spesialbiler over lange avstander. ChemStation har nå etablert mindre renseanlegg hos - eller i nærheten av - sine kunder, og styrer produksjonen over Internett.

Konsekvensen har blitt billigere produksjon, men også at kundene kan lage sine egne rensemidler basert på resepter som utvikles av ChemStation og formidles over Internett. Resultatet er at ChemStation har kunnet redusere prisen på rensemidler med 25-40 prosent.

Men det viktigste av alt: rensemidler er ikke lenger et standardprodukt, men tilpasset den enkelte kundes behov til en pris som ligger atskillelig lavere enn standardproduktet. Altså skreddersydd og ordrebasert produksjon basert på kunnskap om den enkelte kunde.

Et annet eksempel er GE Power Control*. Kundene kan via Internett overvåke produksjonen av turbiner, se hele produksjonslinjen og bestille endringer helt til siste skrue er montert. En turbin koster flere millioner dollars; enhver endring - eller feil - er derfor svært dyr i tillegg til at den forstyrrer hele produksjonsprosessen dersom den oppdages på et sent tidspunkt i prosessen. Etter at turbinen er ferdig produsert, kan GE og kundene foreta sammenlikninger mellom denne turbinens yteevne med andre turbiner GE har laget andre steder i verden. GE får på denne måten redusert sine kostnader vesentlig. Men det aller viktigste er at kundene opplever at de får tilført en økt kundeservice, og at de får turbiner med bedre yte-evne enn tidligere.

Igjen: Internett skaper skreddersøm tilpasset den enkelte kundes spesifikke behov.

Ytterligere et eksempel er kosmetikkfirmaet Proctor & Gamble. Informasjonsfangst om den enkelte kunde snus til tilbud tilpasset den enkelte kunde. Proctor & Gambles Internett-handel inneholder langt flere produkter enn de kan få plass til i en butikk, samtidig som de har langt lavere markedsføringskostnader, og mer lojale kunder. Resultatet har blitt at omsetningen har økt kraftig, og at halvparten av omsetningen nå går til tidligere kunder.

Det som er fellestrekket ved disse eksemplene er at de har forandret sin forretningsidè: det er ikke lenger produktene som er det viktige, men kundekunnskapen; hva bedriftene vet om den enkelte kunde og hvordan de betjener henne. På den måten har de kunnet forandre sin konkurransestrategi: de selger ikke lenger standardprodukter til et bredt marked; de leverer skreddersydde produkter til den enkelte kunde.

Dette ser enkelt og tilforlatelig ut, slik alle slike fremstillinger gjør når de i konsentrert form blir beskrevet slik jeg her har gjort. Hvorfor har da ikke alle PC-produsenter, rensemiddel-fabrikanter, turbin-leverandører og kosmetikkfabrikanter gjort det samme?

Grunnen ligger i det tredje og avgjørende fellestrekket: Viljen og evnen til organisatorisk og kulturell omstilling.

Internett er der. Eksemplene er gode og egner seg utmerket til akademisk analyse.

Men å gjøre det....

- - -

* GE Power Control er en av Cell Networks kunder. Arild Haraldsen er ansatt i Cell, red.anm.

Til toppen