Internetts annus horribilis år 2003

Stedet er Management-studiene i teknologiledelse på Ekeberg. Året er 2003. Temaet er Elektroniske markedsplasser. Utgangspunktet er artikkelen "Elektroniske markedsplasser – enden av regnbuen", publisert i digitoday i september 2000.

Siden den artikkelen ble skrevet har mye hendt: vedvarende høy oljepris, stram pengepolitikk, børsnotering av Telenor som sugde opp mye av risikokapitalen, vedvarende problemer med å få teleaktører og nye dot.com-er til å gå med gevinst, samt mangelen på nye innovative IT-produkter, har ført til kapitaltørke og lavere investeringer i IT.

Produktivitetsveksten som følge av Internett-utviklingen, begynte å flate ut rundt år 2001 for så å nå sitt bunn-nivå i år 2003.

År 2003 ble internettets Annus Horribilis. Det er på tide å se om artikkelen om Elektroniske markedsplasser fremdeles har gyldighet:

"Kjære studenter!

Vi har nå kommet til Annus Horribilis i e-handelshistorien. Det er tydelig at børsverdien på etablerte Internett-selskaper nå er i ferd med å synke for alvor, flere selskaper har tapt 70 prosent av sin verdi på bare tre dager. Mange selskaper går konkurs, kapitaltørken er enorm.

Det vi på dette studiet må være opptatt av er å stille oss det enkle spørsmålet: Hvorfor? Har det vært noe feil på forretningsmodellene som bedriftene har bygget på? La oss ta utgangspunkt i de forretningsmodellene som vi skisserte i en tidligere forelesning, og som vi kalte Elektroniske markedsplasser - enden på Regnbuen?

Vi kalte den første forretningsmodellen Den Rene Nettbutikk - eller som vi kaller den i akademiske kretser Modellus Toiletus Papyrus... Den begynte med at Libero fikk idèen om å selge toalettpapir over Internett. Toalettpapir er et standardprodukt som konkurrerer på pris, som kun har et dekningsbidrag på 2 prosent , og som derfor trenger et størst mulig marked, og hvor varene produseres og leveres mest mulig kostnadseffektivt. Å selge over Internett ville kutte kostnader til frakt og lagring hos butikker, altså unngå mange unødige mellomledd.

Først fikk Libero oppleve at leveransene ikke holdt mål. Det betød at de måtte få nærmere kontroll med distribusjonsleddet. Deretter fikk de problemer med sitt eget lager. Etterspørselen ble så stor at de måtte ha store sentrale lagre, som krevde mye investering i automatisering av lageret. Til sist: de førsøkte å utvide produktspekteret til også å omfatte bleier, kjøkkenruller, og senere også til tannbørster, tannkrem og lyspærer. Produktsortimentet ble stadig større, kostnadene det samme.

www.toalett.no er nå solgt til Orkla.

Den andre modellen kalles B2B, også senere kalt B2B2B2B, eller kjent i akademiske kretser som Modellus Obscurus, fordi den forsøkte å integrere en lang rekke verdikjeder samtidig. Erfaringen her var aktører som plasserer seg som mellommenn - som navigatører for enten selger eller kjøper - etter hvert ga opp det hele, og solgte sin søkemotor til software-selskaper.

Den dominerende aktøren på dette området www.kjøpsaggregator.no valgte i stedet å bli en ren handelsbutikk for salg og plassering av aksjer - altså helt utenfor kjerneområdet. Andre gikk over til helt nye forretningsmodeller. B2G, C2F, D2P og S2T er de mest kjente.

Hardest gikk det imidlertid ut over de aktørene som solgte informasjon. Disse forretningsmodellene ble kalt Modellus Misinformasjon. Altså de som etablerte seg som navigatører for de som skulle kjøpe bil, handle aksjer, kjøpe skruer, etc. Når det var så mye fritt tilgjengelig informasjon på nettet - og når søkemotorene bare ble bedre og bedre - hvem ville da betale for informasjonen fra såkalte portaler? Hvilke bedrifter var interessert i å annonsere på slike portaler, når kunden allikevel så lett fant frem til butikken selv? Annonser over Internett måtte fremdeles konkurrere med TV og aviser. Det var bare de store mediabedrifter som kunne levere informasjon, produkter og tjenester på tvers av mange kanaler som overlevde. De andre klarte ikke å oppnå skalafordeler.

Verst var det imidlertid med de som betalte kundene for å levere fra seg informasjon, i den hensikt å etablere en stor kundemasse, hvor en visste mye om kunders adferd etc. Mest kjent er www.barefordeler.no som forsøkte å selge elektroniske produkter digitalisert over nettet. De gikk straks konkurs: personvernlovgivningen satte grenser for informasjonsinnsamlingen, og de måtte selge produktene så billige at de hele tiden gikk med tap. Forretningsmodellen kalles Modellus Idioticus.

Men det mest avgjørende elementet i Annus Horribilis var finansieringen. Venture-kapitalister så hvordan de kunne investere i nye nettselskaper, få de hurtigst mulig på børs, sende kursene opp i høyere sfærer - for så å selge seg ut og ta store fortjenester så snart som mulig. Dette ble supplert med det store antall "headhunter-firmaer" som - ukritisk - fant frem til administrerende direktører, markedsdirektører, etc., personer som ikke ble tilstrekkelig kvalitetssikret i forkant, og som etter hvert viste seg å ha samme holdning til raske gevinster som investoren. Denne kortsiktigheten satte etter hvert hele Internett-bransjen i et dårlig lys.

Grunnen til at det gikk så galt var ikke at markedet ikke økte. Tvertom. Det var flere og flere som begynte å handle over nett. Faktisk så økte e-handel-salget mye hurtigere enn selv de største optimistene trodde i år 2000. Nei, problemet var at flere og flere aktører etablerte seg, og ingen klarte å differensiere seg. De tok alltid utgangspunkt i den siste forretningsmodellen som var på mote: kjøpsaggregator, partner, metamediary etc. Alle flokket seg sammen om det samme; markedet ble overbefolket av tilbud. Kundene ble bare mer og mer illojale. En undersøkelse fra Forrester viste at alle besøker minst 2 siter og sammenligner priser før de foretar handelen. Markedsføringskostnadene for å få oppmerksomhet for sin site var som regel 10 ganger større enn sitens totale omsetning.

Vinnerne ble de tradisjonelle aktører som klarte å finne ut at det var ikke bare èn kanal - Internett - som var det saliggjørende, men flere kanaler i samspill med hverandre, og som samtidig hadde den nødvendig infrastruktur i orden for betjening av kunden og levering av varen.

Internett var i bunn og grunn en informasjonskanal. Det derfor vi kaller alle forretningsmodeller basert på Internett med en fellesbetegnelse: Modeller Umodernus.

Nå over til semesteroppgaven: "Hvilken av de forretningsmodellene som i år 2000 var den toneangivende, var den aller dummeste"?

* * *

Denne noe uhøytidlige og ironiske beskrivelsen er ment å ha et underliggende budskap: Den største utfordringen norsk økonomi står overfor er den begynnende kapitatørke i det norske marked, godt hjulpet av politikere og statsbudsjetter.

* * *

(Denne artikkelen er basert på Marcia Vickers' kommentar "Dot-Com Business Models from Mars" i Business Week 4. september 2000. Forfatteren foreleser om e-business-strategier på management-studiene ved BI. red. anm)

Til toppen