Hvilke utfordringer møter arvtakeren til Difi-direktør Ingelin Killengreen? (Foto: Espen Zachariassen)

KOMMENTAR: Digitalstaten

Jakten på ny Difi-direktør er i gang

KOMMENTAR: Difi har ønsket seg mer makt og et tydeligere mandat. De har fått lite av begge deler.

Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) har nå talt. Difi splittes ikke opp, og ingen oppgaver fratas dem. Tvert om legges nye oppgaver til.  Difis rammebetingelser er dermed lagt. Ingelin Killengreen fortsetter i sin midlertidige posisjon som avtalt inntil ny direktør er ansatt. Jakten på ny Difi-direktør begynner nå.

Kommer dermed ny Difi-direktør til dekket bord? Det er vanskelig å se det slik. Ny Difi-direktør vil stå overfor store utfordringer.

Mer makt?

Den avklaringen som nå er gjort synes å være foretatt helt uten hensyntagen til de problemstillingene og de vurderingene som Evalueringsrapporten tok frem. En kan da stille spørsmål om hva vitsen med en slik langtrukken prosess har vært.

Men det til side. Hva har Difi egentlig oppnådd? Her er de viktigste endringene:

  • Det blir etablert en tilskuddsordning for små og mellomstore IKT-prosjekter som kan påvise gevinstrealisering. Fint, men beløpet er så lite at det er ikke mange prosjekter som får glede av den ordningen i 2016, og kommunesektoren er ikke en del av dette.
  • Det blir etablert en sentral innkjøpssentral i Difi som skal handle på vegne av en rekke etater. Det kan gi samordningsgevinst, men all den stund dette dreier seg om rammeavtaler etc, åpner det ikke for relasjonsorienterte kontrakter som mange mener er nødvendig for å lage effektive og innovative IKT-løsninger.
  • Det blir etablert et Digitaliseringsråd som kan gi innspill til IKT-prosjekter på under 750 millioner. Siden dette er et rådgivende organ, og det er frivillig å bruke det, er det ikke mange som tror det vil ha særlig effekt.
  • Tilskuddsordningen til Standard Norge for å arbeide med IKT-standarder flyttes fra KMD til Difi. På den måten kan Difi få en større innflytelse på det arbeidet Standard Norge gjør på dette område. Det vil neppe utgjøre noen forskjell.

Øvrige elementer er bare pågående prosesser som ikke innebærer noe nytt. Det er med andre ord marginale tiltak og virkemidler KMD har gitt Difi.

Les mer: Her er det nye IT-direktoratet

Ønskelisten

Hva er det Difi ikke har fått som de ønsket seg i sitt tilsvar på Evalueringsrapporten?

  • Det blir ikke etablert en fast modell for styring, finansiering og forvaltning av felleskomponenter.
  • Det blir ikke etablert et åpent og tilgjengelig «oppfølgingsregime» for større tverrgående og sektorspesifikke IKT-prosjekter.
  • Det foreligger ikke noe tiltak som sikrer at Difi i større grad inviteres med på etatenes sentrale utviklingsprosjekter.
  • Det gis ingen anvisning for hvordan en organiserer og styrer fellesløsninger som både stat og kommune vil benytte.
  • Det gis ingen klarsignal om etablering av en sentral enhet for kunnskapsproduksjon som kan gi råd og veiledning til etatene.

Kanskje viktigst av alt: Det gis ingen klare rolleavgrensninger til samspillende aktører som Brønnøysundregistrene/Altinn, det nye Ehelse-direktoratet eller kommunesektoren.

Alt dette - og mer til - kommer angivelig i neste episode, med tittelen «Tildelingsbrev». Eller vi må vente til neste sesong  - til våren  når en ny serie innledes med tittelen «Stortingsmelding om Digital Agenda.»

Det er derfor ikke noe dekket bord en ny Difi-direktør kommer til. Hovedkriteriet for rekruttering av ny direktør må derfor være å sette mer press på KMD for avklaringer i forhold til grunnleggende elementer for samordning og samarbeid. Først da kan Difi spille en større rolle.

Tydeligere mandat?

Det Difi ønsket seg var en rolle som «strategisk pådriver for en mer samordnet forvaltningsutvikling og digitalisering av offentlig sektor».  Hva betyr det?

Strategi er å lage en plan som løser de utfordringene en står overfor på en effektiv måte, og bedre enn «konkurrentene». I denne sammenheng betyr dette «i samspill og samarbeid med» andre relevante aktører som Altinn, Ehelse-direktoratet og kommunesektoren. Men siden denne rolleavklaringen er utsatt, har ikke Difi fått noe klarere mandat.

Samordnet forvaltningsutvikling er å påvise hvordan forvaltningen totalt sett må tilpasse seg endringer i omgivelsene. Til det trengs inngående kjennskap til hvordan forvaltningen fungerer, kunnskap om produktivitet, samfunnsøkonomiske effekter av tiltak, og digitale, atferdsmessige og demografiske utviklingstrender etc.

Slik kunnskap er i dag fragmentert og finnes i ulike deler av statsforvaltningen (og utenfor). Difi har et ønske om å samle denne kunnskapen hos seg. Så lenge det ikke skjer, vil Difi ha problemer med å gjøre seg relevant og verdifull for etatene.

Digitalisering er mer enn IKT. Det er organisasjonsutvikling, gevinstrealisering, kulturendringer etc. Difi sier selv at IKT-prosjekter egentlig er organisasjonsutviklingsprosjekter. Men mange oppfatter i dag Difi og «digitalisering» som synonymt med «IKT», og ikke som et kompetent Forvaltningsutviklings-direktorat.  Men det er kunnskap om forvaltningsutvikling som skal styre IKT, og ikke omvendt. Difi har her et image-problem.

Difi-direktøren må derfor ikke bare kreve mer av KMD for å få nok «muskler». Hun må også kreve mer av sin egen organisasjon for å gjøre seg relevant for sine «kunder» - dvs. etatene og kommunesektoren.

Helhetlig strategi for digitalisering

Skal Difi - og ny direktør - lykkes med å gjøre seg mer relevant for hele offentlig sektor, må det nå legges mer «trøkk» i organisasjonen. Ny Difi-direktør må være strategisk, samarbeidende og samordnende orientert utad, og motiverende og engasjerende innad. Hun eller han må - sammen med de andre aktørene - lage det som politikerne ikke vil ha: et samlet målbilde og strategi for hele offentlig forvaltning.

Hva skal en slik strategi bestå av?

Produktivitetsvekst: Formålet med «digitaliseringen» er å skape produktivitetsvekst i offentlig sektor. Men det er vanskelig å måle produktivitet i en arbeidsintensiv tjenestesektor som offentlig sektor er. Finansdepartementets Nasjonalregnskap har noen sjablongmessige tall for produktivitetsvekst; heller ikke Statistisk Sentralbyrå (StatRes)har noen gode indikatorer for dette.

Ny Difi-direktør burde ta initiativ til å utarbeide slike indikatorer som styrende for IKT-investeringer i offentlig sektor. Men det er en stor utfordring hvor Difi ikke får drahjelp fra politikerne:

Det fremlagte statsbudsjett for 2016 innebærer en økning i offentlig sektor - både i kroner og i forhold til totaløkonomien - sammenlignet med i fjor. Det kan ikke påvises en eneste utgiftspost på det offentlige budsjett som er redusert. Var fjorårets beslutning om 2 prosent automatisk kutt i driftsutgiftene som følge av IKT-basert effektivisering, bare en bløff? Dette blir derfor en utfordring for Difi-direktøren ovenfor politikerne og departementet.

Samordning: Norsk forvaltning er bygget på sektorstyre i staten og lokalt selvstyre i kommunene. Sånn er det, og sånn kommer det til å være i lang tid fremover. Men behovet for samordning er stort og med potensielt store gevinster. Et eksempel: I følge Nav svindles det i dag med trygdeutbetalinger for svimlende 8 milliarder kroner hvert år! I dag har Nav en kontrollenhet på 150 personer som til nå har avdekket svindel på 270 millioner. Det er altså mye som gjenstår. Det mest effektive virkemidlet er registersamordning mellom Nav, Skatt, Lånekassen, Brønnøysundregistrene, etc. Å få til slik og lignendesamordning blir den største utfordringen for ny Difi-direktør overfor etatene.

Innovasjon: Norsk offentlig sektor er for lite innovativ. Det skyldes både kultur og krav til målstyring, som begge er drepende for å tenke nytt.  Offentlige anskaffelser kunne vært en arena for innovasjon og nytenkning. Men å flytte og samordne innkjøpsfunksjoner oppnår ikke dette når det omfatter rammeavtaler som binder både kjøper og selger til sjablongmessige avtaler og spesifikasjoner. Forskning viser at relasjonsorienterte kontrakter i større grad får utløst det potensiale for produktivitetsvekst og innovasjon. Det å endre tankegangen når det gjelder offentlige anskaffelser blir derfor Difi-direktørens oppgave overfor egne ansatte.

Gevinstrealisering: Offentlig sektor er flinkere til å beregne gevinster ved IKT-tiltak, enn å oppnå faktisk gevinstrealisering. Gevinstene blir som regel borte. Man har skyldt på at IKT-systemene er for store og omfattende; ergo skal det nå bli mindre prosjekter med hyppigere leveranser underveis. Det er ikke sikkert det er svaret. Som min undersøkelse av Nav har vist, er det for stor frihet til leverandørene, for stor mangel på styring fra fagområdene, og for lite fokus på at IKT-prosjekter egentlig er organisasjonsutviklingsprosjekter. Nav innrømmer selv at de tapte 340 millioner på manglende styring; Moderniseringsprogrammet ble en lekegrind for IKT-konsulentene uten krav til leveranser.

For å motvirke dette burde det være en kontinuerlig og metodisk gjennomgang av tidligere og nåværende IKT-prosjekter med sikte på erfaringsutveksling.  Dette blir utfordrende overfor den selvstendighet som gjelder i sektorstyre og kommunalt selvstyre.

Hva må gjøres?

Det totale målbildet for å realisere dette, er relativt enkelt:

  1. Det må etableres en felles infrastruktur bestående av felleskomponenter og en sentral autorativ informasjonsforvaltningsenhet på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer. Det betyr i forhold til dagens situasjon at alle felleskomponenter kommer inn under et felles regime med hensyn til finansiering, drift og vedlikehold. Om dette skal skje gjennom en endret organisering eller en felles styringsmodell ledet av samordningsorganet Skate, er mer et spørsmål om hensiktsmessighet enn ideologi.
  2. Kommunene tilbyr i all hovedsak samme type tjenester til alle uavhengig av hvor de bor. Samtidig har Produktivitetskommisjonen vist at produktiviteten i kommunene er svært varierende. Det må utarbeides felles løsninger for hele kommunesektoren, og antallet leverandører saneres. Organisatorisk er dette KS sitt ansvar gjennom den digitaliseringsstrategien som kommunesektoren nå skal lage. Men samtidig må det finnes et samordnende organ på statens side som involverer kommunesektoren i IKT-prosesser som har betydning for kommunene.
  3. Staten er forskjellig fra kommunesektoren da hver etat har ulike typer oppgaver, og følgelig behov for ulike typer IKT-løsninger.  Men også her finnes det et behov for gjenbruk av både data, tjenester og løsninger. Det er ikke sikkert at IKT-løsningene i Nav er så vesentlig forskjellig fra IKT-løsningene i Skatt; de er begge tunge transaksjonsstyrte og regelorienterte saksbehandlingssystemer som kan bruke hverandres løsninger. Samtidig vil «fremtidens IKT-løsninger» være basert på tverrgående og brukerfokuserte prosesser hvor tjenestedesign vil være sentralt. Det må derfor være et krav – ikke en anbefaling – at nye IKT-løsninger skal designes ut i fra et verdikjedeperspektiv slik det med hell er gjort i finansnæringen.

Så de enkle spørsmålene er:

Hvem tar denne utfordringen?

Hvem kan like enkelt få ut gamle idéer som å få inn nye idéer i offentlig sektor?

Hvem blir ny Difi-direktør?

 

Så du denne? – Det handler om å gjøre IT-avdelingene gode

Til toppen