Det er vel en uke til Software 2002 starter i Oslo, i regi av Den Norske Dataforening. Det som tidligere var en bredt anlagt messe har fått karakter av fagkonferanse. Bjørner B. Christensen lover å være blant de mer tankevekkende innlederne, med temaet kaos, kompleksitet og ledelse.
Christensens livsferd har ført ham fra Luftkrigsskolen til skjæringspunktet mellom ledelse, relasjonspsykologi og moderne kaosteori. Ved siden av å lede sitt eget firma Labor AS, er han doktorgradsstudent innen ledelse og organisasjonsutvikling ved The Complexity and Management Centre (CMC), University of Hertfordshire i England. Han står som initiativtaker til "Stiftelsen Senter for Kompleksitet og Ledelse" som skal knyttes til det britiske CMC, og samarbeider med Dataforeningen om utviklingsprogrammet "Lær å mestre kaos og kompleksitet".
Utgangspunktet til Christensen er at det er noe fundamentalt galt i holdningen som norske ledere - kanskje også det norske næringslivet generelt - har til fremtiden.
- Overalt i organisasjonslivet snakker man om målstyring. Vi tror at vi kan sette opp et mål, utarbeide en handlingsplan og oppnå det vi sikter mot, som om framtida skulle være noe vi har kjennskap om i dag.
Dette går igjen og igjen, selv om vi opplever at det ikke fungerer. Det dukker nemlig alltid opp noe uforutsett, noe som kommer i veien for planene.
- Jeg har snakket med så mange folk som innser dette, men som likevel bøyer nakken og føyer seg. "Jeg sitter hver uke og lager planer som jeg vet ikke kan brukes. Kvalitetssystemet pålegger meg å gjøre det." Da er kvalitetssystemet blitt som en person.
Og dette er beslutningsgrunnlaget for ledelsen.
- Hvis ikke framtida finnes i presens, må den være i kontinuerlig utvikling. Kompleksitetsforskning arbeider med å forstå hvorfor noe blir stabilt, og hvorfor noe forandres.
Innsikt i kaosteori begynner med en erkjennelse om at små fenomener kan ha en betydelig virkning, og at de uten at forholdene synes særlig annerledes, knapt får noen virkning i det hele tatt. Det er den kjente "sommerfugleffekten". I et tilfelle sette sommerfuglens flukt i gang i kjedereaksjon som munner ut i en orkan. I et annet faller lufta straks til ro.
- Dette er en metafor som kan også brukes på vekselvirkninger mellom mennesker. Det sies noe på et møte. Det utløser en tanke hos en annen. Tanken bearbeides i den indre dialogen mellom jeg og meg. Så presenteres den til en kollega ved kaffemaskinen. Den kan være uten betydning. På den andre siden kan den også eskaleres, det vil si at andre blir med på tanken og gjør den til en kraft. Hva som skjer, er uforutsigbart.
Christensen vil ikke avskaffe regnskap og mål og den slags. Men han vil gjøre dem til verktøy, og oppfordrer til å komme bort fra tilstander der systemet er et mål i seg selv. Han vil at vi skal få et bevisst forhold til det uforutsigbare, og at ledere forholder seg til framtida etter hvert som den skapes, det vil si i nuet, og ikke bare som fjerne og kanskje urealistiske mål.
Språkbruken innen databaserte verktøy for beslutningsstøtte fremmer illusjonen av kontroll over ting som skal skje. Mange moteriktige forkortelser inneholder M for "management" - CRM lar deg styre dine kunder, ERM lar deg styre dine ansatte, KM lar deg styre kunnskapen i organisasjonen.
- Du tror du kan legge kunnskap inn i datamaskinen. Jeg påstår at kunnskap er et relasjonsfenomen. Ethvert møte mellom mennesker kan føre til at noen begynner å tenke nytt. Det skaper ny kunnskap. Hvordan skal du som leder styre dette? Hvordan skal det puttes i en datamaskin? Du kan putte inn tekst og regler og prosedyrer. Men det kan aldri bli annet enn verktøy. Selve kunnskapen ligger i relasjoner mellom folk, og den utvikler seg uforutsigbart.
Ledere er selv ofre for myten om forutsigbarhet.
- Folk stiller krav om forutsigbarhet til ledere. Det er å tro på det umulige. Kjell Almskog gjorde det bra i ABB. Alle forutså at han ville gjøre det bra i Kværner. Men framtida kan ikke oppfattes som en repetisjon av fortida. Den skapes i nuet.
Det er andre faktorer enn tidligere suksess som ligger til grunn for framtidas suksess. Folks forventninger til ledere gjør dem mindre egnet til å lede.
- Ledere er redde for å miste noe som de aldri har hatt, nemlig kontroll. De forventes å ha kontroll og styring, og de er redde for å komme i en posisjon der de mister det. Men dette er ren fantasi.
Ledere må følgelig vende tilbake til virkeligheten slik den er, nemlig uforutsigbar og ukontrollerbar. Der står enda flere myter for fall.
- Se på innovasjon. Vi tror det innovative er knyttet til et varmt og støttende miljø. Det rimer ikke med ting vi vet, for eksempel at fanger i konsentrasjonsleire kunne være ekstremt kreative. Det kreative er knyttet til det menneskelige, det skjer i relasjoner. Noen har større anlegg enn andre, men styre det, kan du ikke.
Også lederskap er et relasjonsfenomen. En passiv organisasjon utvikler autoritære ledere. En organisasjon av folk som ser likt på ting, reproduserer seg selv og står på stedet hvil. For å unngå dette må organisasjonen ikke bare være tilpasningsdyktig, den må også være kompleks. Kompleksitet er studier av selvorganisering. Christensen peker på Trond Viggo Torgersens bruk av termittuer som metafor for hjernen. Begge er uten plansjef, men får til det utrolige. De sitter aldri i endeløse strategimøter. Men de gjør det best når de har nær kontakt med det som skjer i virkeligheten. Livet er et usikkert prosjekt. Det blir desto mer usikkert dersom det styres av illusjoner.
- Vi må forstå at fenomener er ikke-lineære. En årsak kan ha flere virkninger. Lederoppgaven er ikke å styre eller å kontrollere. Det er å identifisere nye temaer som vokser fram, nye muligheter, nye ideer og nye løsninger. Det er å sørge for meningsfullt arbeid for alle ansatte, bidra til at alle relasjoner gjøres meningsfulle.
Christensen slutter seg til dem som mener at etterpåklokskap er undervurdert her i landet. Han siterer Piet Hein: "The noble art of losing face, may one day save the human race."
