Kompetanseutvikling fordrer nye begreper

Statens forvaltningstjeneste er pilotkunde hos Posten SDS for et verktøy for strategisk kompetanseutvikling. Asle Johansen og Nor Johan Ulvestad i Posten SDS presenterer verktøyet på IT-tinget som avholdes fram til fredag her i Trondheim.

Selve verktøyet har karakter av en Oracle-database med strukturert lagring av informasjon etter klart definerte begreper, og et antall rapporter, gjerne med grafisk framstilling, som kartlegger ting som nåværende kompetanse og framtidige kompetansebehov i en organisasjon. Rapportene kan blant annet være "gap-analyser" som viser avvik mellom det man har og det man ønsker seg.

- Det er begrepsapparatet som ligger til grunn for verktøyet som er det sentrale, sier Ulvestad.

– Vi kommer aldri til å selge verktøyet som noe eget produkt. Det må komme som en del av en pakke, kombinert med konsulenttjenester og prosjektledelse. Et annet viktig poeng er at strategisk kompetanseutvikling ikke vil fungere uten et høyt ambisjonsnivå, med forankring i ledelsen og en skikkelig bemanning av prosjektet.

Begrepsapparatet – Ulvestad bruker også betegnelsen rammeverket – bygger på to viktige konsepter: kompetansestruktur og jobbroller. Kompetansestruktur innebærer å se på hvilke kompetanseområder som hører til en organisasjon med et avgrenset formål. Her følges en trestruktur, der hovedområder som egen virksomhet, administrasjon og ledelse deles opp i underområder og videre i så mange lag som ønskelig eller naturlig. Administrasjon kan deles opp i personalforvaltning, økonomiforvaltning og internservice. Der det ikke er naturlig med flere grener, ender man opp med å liste det kompetanseområdet fordrer av kunnskap.

Personalforvaltning kan innebære kunnskap om lover, regler, avtaler, personalhåndbok, lønnssystem og rutiner, medbestemmelse osv. Kunnskapen på slike felt kan vurderes etter en kompetansebeskrivelse i et begrenset antall nivåer, som (1) kjenne til, (2) arbeide med assistanse, (3) arbeide selvstendig og (4) ekspert. Denne nivåinndelingen spiller en nøkkelrolle når verktøyet skal framstille en oversikt over kompetansen i organisasjonen.

Poenget med denne håndteringen av kompetanseområder, er å få fram den reelle kunnskapen i organisasjonen. Formell utdanning kan inngå i et kunnskapsområde, men det er ikke nødvendig.

Jobbroller brukes i modellen i stedet for stillingsbeskrivelser. Ulvestad og Johansen mener at dette er viktig fordi stillinger gjerne innebærer flere jobbroller, samtidig som det som regel er langt færre jobbroller enn stillinger i en organisasjon. Hos Statens forvaltningstjeneste var det tilstrekkelig med rundt 35 jobbroller for å beskrive over 400 ansatte.

Eksempler på jobbroller er leder, prosjektleder, instruktør og rådgiver. En overordnet stilling kan vise seg å bestå av 70 prosent leder og 30 prosent prosjektleder, mens en konsulent kan tenkes å dele sin tid likt mellom instruktørrollen og rådgiverrollen.

Det tredje nøkkelelementet er tiltak eller kompetanseutviklingsplan, det vil si kurs, arbeidsoppgaver og andre gjøremål for å fremme kompetanse. Poenget her er å gi en oversikt overalt som kan fremme kompetanse innen ulike områder, og også fra lavere til høyere nivå innen et gitt område, for eksempel fra nivå 2 (arbeide med assistanse) til nivå 3 (arbeide selvstendig).

Et fjerde element som kan legges inn i modellen, men som ikke synes påkrevd, har å gjøre med personlige egenskaper. Ulvestad mener dette avhenger av ens egen holdning og behov.

- Før verktøyet kan brukes, må det gjennomføres et etableringsprosjekt, understreker Ulvestad. - Her må ledere engasjere seg i å definere kompetanseområder og jobbroller slik at definisjonene best mulig uttrykker det organisasjonen faktisk står for og gjør. Det er her vår rolle kommer inn som konsulenter og prosjektledere, i tillegg til verktøyleverandør. Når etableringsprosjektet er gjennomført, er det klart for å hente inn investeringen gjennom flittig bruk av verktøyet. Det krever også engasjement og disiplin.

Bård Knutzen i Statens forvaltningstjeneste (Ft) sier at erfaringer hittil under pilotprosjektet er gode. Han mener begreper som kompetanseområder og jobbroller har bidratt til å gjøre viktige vurderinger uavhengig av dagens organisasjons- og stillingsstruktur.

- Det er langt bedre å arbeide med kompetanseområder enn å følge boksene på et organisasjonskart. Selv var jeg redd for at et begrep som jobbrolle ville bidra til å gjøre ting mer komplisert enn nødvendig. Men ledelsen i Ft grep dette begjærlig. Og erfaringen er at det å holde organisasjon og stillinger utenfor når du vurderer virksomhetens ressurser og behov, gjør at du lettere får gode idéer til hvordan ting kan realiseres på en annen og bedre måte. Dessuten engasjeres alle i en kontinuerlig prosess der man blir mer bevisst hva man kan og ikke kan, og hva man ønsker å kunne og hvorfor.

Ft er så vidt kommet forbi etableringsfasen, og regner med å tillempe bruken av verktøyet gjennom hele organisasjonen i løpet av høsten.

Til toppen