Lønnsomt å spandere en ekstra fase på ERP

- Å kjøre i gang et ERP-system (Enterprise Resource Planning eller bedriftsressursforvaltning) gir 30 prosent av gevinsten for 70 prosent av kostnadene. En fase to for å justere systemet, gir 30 prosent av kostnadene, men 70 prosent av gevinsten, sier Lenny Simon i Deloitte Consulting.

Påstanden bygger på en undersøkelse av 62 bedrifter. Alle er globale aktører innen en eller annen form for produksjon, alle er nord-amerikanske, alle har minst en milliard dollar i årsomsetning, og alle var tidlig ute med ERP.

- Om tre måneder kommer vi til å offentliggjøre en tilsvarende undersøkelse av 30 europeiske selskaper, sier Simon. - Ut fra en foreløpig gjennomgang, er inntrykket mitt at erfaringene her er de samme.

To av tre selskaper i undersøkelsen har løsninger fra markedslederen SAP, omtrent tilsvarende markedsandelen til den tyske leverandøren. De øvrige fordeler seg på Oracle, Baan og PeopleSoft. Halvparten er kunder hos Deloitte.

- Undersøkelsen bygger på grundige intervjuer. Hensikten vår var å snakke med tre personer fra hvert selskap: toppsjefen, den IT-ansvarlige, og en ansvarlig bruker. Vi gjennomførte 164 intervjuer. Den funksjonen vi hadde problemer med å nå, var den ansvarlige brukeren. Likevel mener vi undersøkelsen er representativ.

På grunnlag av intervjuene har Simon og hans kolleger blant annet prøvd å kartlegge hva som kjennetegner en vellykket implementering av ERP.

- Motivene for å innføre ERP varierer sterkt. Blant de viktigste er år 2000-kompatibilitet. Andre sentrale motiver er å sikre selskapets ytelse og tjenestekvalitet. Blant de sentrale målene har vært reduksjon av lagerbeholdning og personell. De fleste har fått til dette, men ikke alltid i den grad de hadde forventet. Mange har også høstet uventede gevinster innen ordrebehandling og finansiell styring, og nevner at viktig informasjon er blitt langt mer tilgjengelig enn før.

Størst suksess innen ERP lå hos de bedriftene som ikke hadde slått seg til ro med at systemet var oppe og fungerte tilfredsstillende, men tatt seg tid til en kritisk gjennomgang og ytterligere justeringer, det Simon betegner som fase 2 eller "den andre bølgen".

Et av nøkkelspørsmålene i intervjuene var kriteriet for når et ERP-prosjekt kunne ansees ferdig.

- IT-sjefene hadde tendens til å svare at prosjektet var ferdig når systemet var oppe. Toppsjefene helte mer til at ERP er et evigvarende prosjekt som stadig må justeres. Disse forstår bedre hva ERP går ut på enn IT-sjefene. Tallene på forholdet kostnader og gevinst mellom fase 1 og fase 2, bekrefter dette. Sjelen i en ERP-prosess er hensynet til tallenes tale. De som har fått mest ut av ERP er også de som har definert klare mål på prosessen.

En annen nøkkelerfaring er at ERP ikke dreier seg om teknologi eller forretningsprosess, men om folk. ERP handler ikke først og fremst om ny IT, men om hvordan IT kan støtte mer effektivt opp om det bidraget hver medarbeider yter til bedriftens utvikling.

Simon skiller mellom tre ulike nivåer på hvordan ERP kan innvirke positivt inn på bedriften.

- Det første og laveste er virkningsgrad ("efficiency"), som uttrykker ikke annet enn at man får gjort dagens oppgaver på en bedre måte. Det neste nivået er effektivitet ("effectiveness"), der man nytter den innsikten ERP gir til å oppnå bedre forretningsvilkår, for eksempel ved å reforhandle nøkkelkontrakter. Det øverste nivået er når ERP-innsikten legges til grunn for en mer omfattende fornyelse eller restrukturering, for eksempel at man legger ut bestemte funksjoner eller omorganiserer dem totalt.

Til toppen