Gartner-analytiker og -fellow Tina Nunno har lenge arbeidet med problemstillinger rundt IT-sjefer og maktspillet i bedrifter og organisasjoner. Hun har hentet inspirasjon fra Niccolò Macchiavelli (1469–1527), en italiensk godseier, politiker, embetsmann og statsviter. Hun har nettopp utgitt boken The Wolf In CIO's Clothing, A Macchiavellian Strategy for Successful Leadership, der hun sammenfatter sine observasjoner av maktspillet IT-sjefer må forholde seg til, og analyserer hva slags Macchiavelli-metoder IT-sjefen må anvende.
Macchiavelli deltok i det til tider brutale politiske spillet i Firenze fra Medici-familiens fall i 1494 til 1512 da Medici-familien gjenerobret makten. Hans hovedverk, Fyrsten, ble skrevet i 1513 etter et opphold i et Medici-fengsel – med tortur – og utgitt etter hans død. Boken, og de øvrige av hans politiske skrifter som Nunno drar veksler på, framhever behovet for pragmatisk realisme hos enhver som vil beholde og utvide en maktposisjon.
Fokuset på makt framfor etikk har gjort Macchiavelli til bytte for hyklere som tilslører tilsvarende spill og metoder med ideologi.
_logo.svg.png){kind=logo}
Macchiavelli advarte at den maktsøkende må betrakte etikken fra en taktisk synsvinkel: Det kan virke mot sin hensikt å opptre kynisk. Under reformasjonen på 1500-tallet ble han lest av maktmennesker på begge sider, både katolikker som keiser Karl 5. og protestanter som Henrik VIII. Moralister i begge leire henviste Macchiavelli til motsatt leir når de ikke stemplet ham som ateist.
Maktspillet som engasjerer og river i Nunnos IT-sjefer skiller seg ikke prinsipielt fra det Italias fyrster og republikanere bedrev på 14- og 15-hundretallet. Det er bare mindre blodig. Nunnos perspektiv er at IT-sjefen ikke skal sette spørsmålstegn ved egen moral eller kompetanse. Hvis han eller hun (Nunno bruker konsekvent hun) ønsker å beholde stillingen og få til det hun vil og står for, må hun også aktivere sin sjels mørke sider.
Boka er organisert etter en dyremetafor som Nunno bare delvis henter hos Macchiavelli: Han skriver at fyrsten må vite når han skal opptre som rev, og når han skal opptre som løve.
Nunno utvikler dette etter følgende diagram:
Grovt sett kan tankegangen beskrives slik: Spillet føres på tre nivåer, makt, manipulering og krig. På hvert nivå kan en IT-sjef opptre med sine lyse sider eller sine mørke sider. På hvert nivå representeres det lyse og det mørke av hvert sitt dyr. Man kan utøve makt som et lyst lam eller som en mørk løve. Man kan manipulere som en due eller som en slange. Man kan føre krig som en delfin eller som en hai.
Nunno gjengir konkrete eksempler på IT-sjefer i alle disse dyrerollene: Hver på sitt vis, og i hver sine situasjoner, kan lam og løver lykkes eller mislykkes i å utøve makt, duer og slanget kan lykkes eller mislykkes i å nå fram gjennom å manipulere, og delfiner og haier kan lykkes eller mislykkes når det er snakk om å føre «krig», det vil si alvorlige og omfattende konflikter.
Nunnos poeng er at den suverene IT-sjefen er verken lam, løve, due, slange, delfin eller hai. Maktspillets suverene IT-sjef opptrer i stedet som ulv.
Ulven vet å spille på både det mørke og det lyse. Ulven vet når det gjelder å opptre ekstremt. Ulven kjenner igjen situasjoner der det lønner seg å framstå som løve, og vet å gjøre seg om til lam når det er mer hensiktsmessig.
Gjennom hele boken terper Nunno poenget: Makt er ikke negativt. Makt er noe man trenger. Det er bedre å samle makt i forkant av en krise. Det nytter ikke å vente med å samle makt til man står under angrep.
– Grunnleggende sett er makt evnen til å få ting gjort. Det er en egenskap man forventer av alle ledere, skriver Nunno. Hun legger til denne definisjonen av politikk:
– Politikk er ikke annet enn prosessen med å løse konflikter og ta avgjørelser.
Hun advarer mot forestillingen om at man kan være fri for konflikter.
IT er overalt. Følgelig er IT-sjefen potensielt allmektig. IT kan utløse vekst, redusere kostnader og minske risiko. IT-sjefen som leverer, kan øke sin makt. Mange IT-sjefer går glipp av makt, fordi de ikke framhever overfor resten av organisasjonen at de faktisk leverer. De lever i den tro at det er noe «alle vet». Da gjør de seg sårbare, og de lar seg vippe av pinnen når noe går galt, slik IT alltid gjør.
Nunno forteller om en IT-sjef som da han tiltrådte, prøvde å få i stand en dialog med andre ledere og interessenter om å kutte ned en liste over 400 pågående IT-prosjekter til et mer håndterlig antall.
Ingen reagerte. Ingen kom med forslag til hvilke prosjekter som kunne strykes. Han valgte å ta skjeen i egen hånd, og strøk 350 prosjekter. Han var nøye med å stryke prosjektene anbefalt av de mektigste blant interessentene. Listen over 50 gjenværende prosjekter ble presentert for organisasjonen, uten invitasjon til ytterligere diskusjon.
Følgen var at interessentene måtte gå til ham for å be for sine syke mødre. Da viste IT-sjefen seg fra sin lyse og myke side: Han var imøtekommende. Han viste til at han hadde prøvd å innhente synspunkter, uten respons. Det var nødvendig å kutte antall prosjekter. Han var villig til å revidere sine prioriteringer, forutsatt gode argumenter.
Nunno oppsummerer dette slik: IT-sjefen opptrådte som løve når det var nødvendig, og som lam når det var mer hensiktsmessig. Han opptrådte følgelig som ulv. Han oppnådde både respekt og makt, og fikk innsikt i organisasjonens indre liv, et utmerket grunnlag for ytterligere makt. Spesielt viktig er lærdommen om at IT-sjefen kan utnytte prosjekter som interessenter brenner spesielt for, til å styrke sin egen posisjon.
Ikke vær objektiv
Ofte bidrar IT-sjefer selv til å svekke sin egen posisjon. Et av Nunnos eksempler dreier seg om en IT-sjef som samvittighetsfullt holdt alle toppledere og mellomledere løpende informert om hva IT-avdelingen holdt på med, gjennom ukentlige rapporter. Her fikk de først alle de dårlige nyhetene: serversvikt, sikkerhetsutfordringer, leverandørproblemer, supportproblemer og så videre. Så kom en gjerne langt kortere oversikt over ting som ikke gikk galt. IT-sjefen skjønte ikke hvorfor IT hadde så dårlig omdømme i organisasjonen. De kommuniserte jo åpent og objektivt.
Nunno har denne kommentaren:
– Det er ikke IT-sjefens jobb å være objektiv. IT-sjefens jobb er å stå opp for sin avdeling og fremme dens omdømme… IT-sjefer tror ofte at bare de legger fram objektive data, vil interessentene finne sannheten på egen hånd. Poenget er at kollegaene sjelden tenker spesielt nøye gjennom data de blir forelagt. Alle har nok med å sørge for seg og sine egne avdelinger. Det er ikke at de ikke bryr seg, det er bare at de er opptatte og pragmatiske. Og jo, noen ganger bryr de seg simpelthen ikke.
Særegne situasjoner må utnyttes
Et annet eksempel dreier seg om en kvinne som ble IT-sjef i en bedrift som første kvinne i toppledelsen. Hun opplevde det som merkelig at hun fikk alt hun ba om: Større budsjett, flere ansatte, større grad av sentralisering.
Etter å ha grublet over dette, skjønte hun at de andre lederne var uvant med å forholde seg til kvinner i ledende stillinger, og at ingen våget å være den første til å tale henne imot, av frykt for å oppfattes som mannssjåvinister. Hun skjønte også at det var et spørsmål om tid før hun ble oppfattet «som en av gutta». Følgelig bestemte hun seg for å utnytte muligheten til å bygge opp en så solid maktposisjon som mulig. IT-sjefen siteres slik:
– Jeg doblet IT-budsjettet og staben samtidig som jeg sentraliserte det hele. Det tok seks måneder før noen nektet meg noe. Da var alle store løft unnagjort, og vi var godt på ved mot sunnere IT i hele bedriften.
Nunnos kommentar: Denne IT-sjefen opptrådte som ulv: Hun grep makten som situasjonen bød på, og byttet taktikk da det var nødvendig. Hennes karriere i selskapet ble lang og givende.
Ikke vær forutsigbar
Det svekker en maktposisjon når andre kan forutse hva man har tenkt å gjøre. Nunno anbefaler følgelig at man ikke konsekvent følger det et fagområde oppfatter som «best practice»: Da gjør man seg sårbar. Og den som er sårbar er utsatt for manipulasjon.
Derimot bør IT-sjefen selv være beredt på å manipulere andre. Når kollegaer er svikefulle, irrasjonelle eller har mer makt enn en selv, og situasjonen ikke berettiger krig, må man ty til manipulasjon. «Duer» og «slanger» manipulerer på hvert sitt vis.
Nunno advarer at man ikke må gå for langt: «Ulver» manipulerer bare når bedriftens interesse står på spill. De manipulerer ikke for manipuleringens egen skyld, eller for rent personlig vinning.
Råderett over data gir IT-sjefen et omfattende grunnlag for manipulering, ved å styre andre lederes tilgang til informasjon.
Her kommer Nunno med mange utfordrende betraktninger. Mange dreier seg rundt IT-sjefens rolle: Er hun en slags øverste hovmester, det vil si den fremste i tjenerskapet? Eller er hun en likestilt leder med sin del av ansvaret for helheten?
Å avgi mengder med informasjon hver gang noen ber om det, sender et klart signal om at man ikke er likestilt med de andre lederne. Mellom likestilte er informasjonsflyten noenlunde lik i begge retninger.
Det har også med tillit å gjøre. Nunno skriver:
– Forskjellen mellom troverdighet og tillit er at når vi stoler på noen, slutter vi å be dem om data. Når IT-sjefer avgir for mye data betyr det at de sender denne meldingen: «Ikke ha tillit til meg. Jeg vet ikke hva jeg snakker om, og det er jeg nødt til å bevise.»… IT-sjefer bør dele tilstrekkelig data til å vinne tillit. Deretter bør de dele mindre.
Nunno anbefaler IT-sjefer generelt sett å være mer vare overfor hva slags signaler de sender til resten av organisasjonen. Hun mener IT-sjefer er tilbøyelig til uforvarende å sende signaler som svekker deres status. Denne observasjonen er interessant:
– Macchiavelli råder ledere til å vurdere å bryte sine løfter når andre bryter sine. Men det er sjelden at IT-sjefer bryter sine løfter. Det gir et signal om at de ikke har samme frihet som andre ledere til å bryte sine løfter, og følgelig at de ikke har samme status som dem.
Ressursfordeling
Den myke og samvittighetsfulle IT-sjefen risikerer å ødelegge for langt flere enn seg selv. Nunno forteller om en IT-sjef som ødela for hele bedriften gjennom måten han fordelte ressurser til IT-prosjekter på: Der ledelsen i avdelingen som bestilte prosjektet viste liten engasjement i prosjektets framdrift, sørget han for større deltakelse fra IT-avdelingen enn der ledelsen sluttet helhjertet opp.
Begrunnelsen var at han derved sørget for at alle prosjektene kom i mål, og at det var til fellesskapets beste.
Etter hvert merket han at avdelingsledere generelt viste mindre engasjement i IT-prosjekter: De hadde lært seg at IT stilte opp uansett, og at de følgelig var bedre tjent med å ta seg av andre oppgaver, framfor å sette av resurser til IT-prosjekter.
Nunno bemerker at IT-sjefen gjorde problemet med manglende lederengasjement i IT-prosjekter større. Forsøket på å omgå problemet førte til lavere status for IT-avdelingen, minsket interesse for IT generelt, og til at bedriften fikk for lite utbytte av sine IT-investeringer.
Hun sammenlikner dette med en IT-sjef med motsatt holdning: Hvis ikke ledelsen som ønsker prosjektet stiller opp, vil de erfare at også IT-avdelingen stiller opp med mindre. Det innebærer en risiko for at ting skjærer seg: Nunno anviser hvordan det kan forebygges gjennom en mykere taktikk med samme mål.
Overdemokratisering
I flere kapitler, særlig der hun tar opp krig, viser Nunno at overdemokratisering utløser prosesser der IT-sjefen sitter igjen med svarteper.
Et eksempel er en desentralisert organisasjon der den øverste IT-sjefen skulle få lokale IT-sjefer til å samarbeide om kostnadsreduserende tiltak. Den øverste sjefen gikk med på en modell der hvert initiativ skulle diskuteres i fellesskap, og at fellesskapet skulle avgjøre både prioritering og finansiering av tiltakene.
Hele prosjektet gikk i oppløsning. Øverste IT-sjef hadde ikke myndighet til å banke vedtak gjennom, og hun greide aldri å få full oppslutning om noe tiltak. Nunno oppfatter dette som en krigstilstand kjennetegnet av «konsensus uten ende».
Løsningen er å bruke manipulasjon for å unngå krig: I stedet for å danne et åpent forum, angriper øverste IT-sjef undersåttene en etter en, og gradvis samler tilstrekkelig støtte til å presentere helhetlige tiltak.
Ulveblikket her består i å erkjenne når anledningen byr seg til raskt å danne allianser mellom folk som normalt sett ikke hadde vært in stand til å samarbeide, for eksempel i en krisesituasjon for bedriften.
Leverandører er ikke partnere
Nunno advarer mot å oppfatte leverandører som partnere, selv om leverandører ønsker å framstille seg slik. I gode tider kan man late som, men man må forberede seg på maktbruk, manipulering og krig.
Det er to grunner til det. For det første: Leverandører kan raskt krysse fra den lyse til den mørke siden når deres egen forretning er under press. For det andre: Det er sjelden noen reell maktbalanse mellom kunde og leverandør. I et øyeblikk kan man være «partner», i neste er man gissel.
– Se alltid på den matematiske virkeligheten i maktdynamikken. Ta aldri lett på begrepet «partner», skriver Nunno.
Det finnes bedrifter som primært ser hva IT koster. Det holder IT-sjefen og IT-avdelingen i bakgrunnen.
Nunno skriver:
– Få IT-avdelinger inviteres til å arbeide direkte med betalende kunder, og enda færre tar selv initiativet til noe slikt. Det gjør at både IT og bedriften går glipp av store muligheter.
Løsningen er enkel: IT-sjefen må kjempe seg ut av kulissene, ut av «back office» og inn i «front office». IT må krysse grenser og ta initiativ. De må slutte å være tjenesteleverandør til resten av sin bedrift, og framheve seg selv som verdiskaper. Det såkalte partnerskapet med leverandørene er falskt. Partnerskapet internt der derimot ekte.
Dette er et terreng for ulver:
– Ulver bruker lite tid på å gruble over hvem som burde ta hånd om noe, eller om hvordan ting burde være eller om hvilke roller er de tradisjonelle. De peiler ut ledige gråsoner og inntar dem. De lager seg nye oppgaver og utvider sitt virkeområde, og skaper større verdier for bedriften, skriver Nunno.
Et av de siste rådene i boken er denne:
– Når du står overfor en vanskelig situasjon, må du alltid revurdere dine egne regler og antakelser. Du må sikre at du ikke ubevisst begrenser dine egne muligheter til suksess.
IT-sjefen har et privilegium: Skrive nye regler hvis de gamle utgjør en hindring.
