Det er en myte at den største verdiskapning og innovasjon kommer fra IT-selskaper. Det er de bedrifter som anvender IT innovativt som står for den største verdiskapningen.
Noe av dette så vi i sommerens debatt her i landet hvor media hadde funnet frem til en undersøkelse av SSB (Statistisk Sentralbyrå) som noen leste – blant annet næringsminister Trond Giske – som at verdiskapningen var dobbelt så høy i Oslo som på Sunnmøre; at verdiskapningen var større i IT-bedrifter enn i tradisjonell industri; at innovasjon og nytenkning var større i kunnskapsbedrifter enn i tjenestesektoren; og at Norge generelt sett scoret lavt på innovasjon sammenlignet med for eksempel Sverige og Finland (som jo har Ericsson og Nokia som vi blir minnet om for n-te gang).
Det er minst to myter som knytter seg til begrepene innovasjon og verdiskapning.
For det første tror en at innovasjon er å oppfinne en ny «dings», et teknologisk gjennombrudd av et eller annet slag. Men innovasjon knytter seg vel så mye til å utvikle innovative tjenester basert på teknologi og/eller nye forretningsmodeller. Norge – gjennom forskeren Torleiv Maseng – var i sin tid med å utvikle en av de viktigste komponentene i mobilkommunikasjon (GSM), men vi klarte ikke å kommersialisere teknologien over til tjenester eller produkter.
Men det betyr ikke at Norge ikke har klart å skape ny teknologi eller innovativt å utnytte teknologi på andre områder. Norge er i dag ikke bare en ledende olje- og gassnasjon som produserer råolje og -gass. Innovativ bruk av teknologi har ført til at Statoil har blitt ledende på utnyttelse av oljefelt, også i andre land. Det var også norsk teknologi som var med å stoppe oljeutblåsingen i Mexico-gulfen i sommer.
Det samme gjelder innenfor andre industriområder. Vi er for eksempel ledende teknologisk på utvikling innen bioteknologi som produserer bedre medisiner og bedre matsikkerhet. Innenfor havbruk var vi utviklet ikke bare oppdrettsfisk med bedre kvalitet og helse, men også etablert næringsklynger med kompetanse som eksporteres til blant utviklingsland. Og så videre.
Teknologisk utvikling og innovativ bruk er derfor langt større utenfor den «tradisjonelle» IT-industrien enn innenfor.
For det andre tror mange innovasjon kommer ut av det blå. Men det bygger nesten alltid på andres ideer og initiativ. En quiz-oppgave kunne være: Hvem oppfant lyspæren? Hvem oppfant bilen? Hvem oppfant det grafiske brukergrensesnittet? Hvem oppfant søkemotoren? Hvem oppfant videospillet? Svarer du henholdsvis Thomas Edison, Henry Ford, Apple, Google og Nintendo, får du null poeng.
Clayton Christensen trekker frem Apple og iPod som eksempel på dette i sin artikkel Reinventing Your Business Model. Han fremhever at det var minst to andre produkter som fantes på markedet før iPod. Grunnen til at iPod ble markedsleder var ikke bedre funksjonalitet eller mer fancy design, men at deres forretningsmodell gjorde det lettere å laste ned musikk fra «nettet». De etterlignet rett og slett den berømte Gillette-modellen – barberbladene var gratis for å få solgt flere barberhøvler.
Apple definerte verdiskapningen i det digitale musikkmarkedet på en helt ny måte, og endret dermed markedets spilleregler og forutsetninger.
_logo.svg.png){kind=logo}
Men hvordan organisere seg slik at bedriften sikrer seg innovasjon og nyskapning? Google er kjent og anerkjent for å la sine ansatte bruke 20 prosent av sin tid til nytenkning og innovasjon. Men gir det noen resultater? En ny bok, The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge, av Vijay Govindarajan og Chris Trimble, mener nei. Resultat blir mange små og ukoordinerte initiativ som gir store problemer for ledelsen å sortere ut og prioritere.
De fremhever at etablerte bedrifter – uansett hvordan de organiserer innovasjonsvirksomheten – vil foretrekke det sikre fremfor det usikre. Innovasjon som sådan er dermed en «motkultur». Den «motkulturen» må organiseres på en slik måte at den får frie hender, dog ikke slik at den er helt fristilt fra organisasjonen som sådan. Kampen om ressurser er noe de uansett må ta, og det vil alltid være vanskelig å tenke fritt uavhengig av bedriftens idégrunnlag. Forfatterne foreslår derfor at det i de selvstendige gruppene må være med medlemmer av bedriftens staber (personal, økonomi) og at de måles også på hvordan de lærer av sine feil.
Andre vil peke på helt andre organisasjonsformer, for eksempel næringsklynger og kunnskapshubber som professor Torgeir Reve er sterk tilhenger av. En annen variant er å ha en leder som er nysgjerrig og rastløs og hele tiden utfordrer egen organisasjon, noe Paul Chaffey agiterer for.
Eller man tenk slik Steve Jobs gjorde for flere år siden. På spørsmålet «How do you systematize innovation?» svarte han helt enkelt: «You don't.»
For mer lesing:
- Scott Berkun (tidligere utviklingsleder hos Microsoft): The Myths of Innovation, lettlest med et godt historisk perspektiv.
- Harvard Business Review on Business Model Innovation (2010), særlig kapitlene om innovative forretningsmodeller.
- Chris Trimble: The Peculiar Way We Reward Innovation.
