At budsjettet for halvparten av alle SAP-prosjekter sprekker er et problem for SAP, men det er stort sett ikke SAPs feil. SAP leverer en programpakke på linje med Microsoft og Oracle og i programpakken er det ingen større kjente feil. Der slutter også stort sett SAPs formelle ansvar.
I en perfekt verden hadde ikke SAP hatt noe problem. Midt i pressens blodtåke og støvskyene som virvles opp rundt budsjettsprekker i hundremillionersklassen, er det mange som glemmer at SAP stort sett ikke leverer noe mer enn lovet: SAP håndterer aldri prosjektansvar og bidrar bare med eksperthjelp på kundens konkrete forespørsel.
I skyldfordelingen etter millionsprekkene er det kundene selv - delvis også konsulentselskapene - som må rekke opp hånden. SAPs problem er at prosjektene kalles SAP-prosjekter, og ikke omorganisering og/eller rasjonalisering. Statoils store SAP-prosjekt har svulmet fra 800 millioner til 1400 millioner kroner, men SAP får bare 80 millioner av disse kronene.
Resten av budsjettet går til utredninger, flytting av folk, endring av rutiner, oppsigelser, ansettelser, innkjøp av annet datautstyr og alt annet som skal til for å snu rundt på en bedrift med en årsomsetning på 250 milliarder kroner.
Dette vet kundene - SAP har solgt sin R3-pakke siden 1992. Det er skrevet nok om innføring av SAP til å fylle en flyhangar. Kundene må også være innforstått med at konsulentselskapene ønsker å selge prosjekter. Avgjørelsen om å innføre SAP tas av kunden - dette er ikke dørsalg. Etterpå gjelder det å holde konsulentselskapene i ørene og sikre seg at du får de folk og den tid du betalt for - verken mer eller mindre. Konsulentselskapene har folk som kan gjennomføre omorganiseringsprosesser i blinde, men de er ikke 25 år gamle stundenter rett fra BI.
Det er kundenes uvillighet til å sette opp realistiske budsjetter, romslige tidsplaner og forstå størrelsen av prosjektet de legger seg ut på som fører til sprekkene. Alle har vi gjennomført rydde- eller oppussingsjobber i hjemmet som har ballet på seg underveis. Men når du skal bruke 800 millioner kroner, må du planlegge først og vite hva du ønsker for å kunne forsvare investeringene. Statoil, for eksempel, sier at det er greit at selskapet bruker 1,4 milliarder fordi det gir en større, men ønskelig omorganisering.
Ofte går det andre veien.
Når IT-sjef og ledelse begynner å rydde i bedriften og finner mer rot enn det de visste om, sveller budsjettet fort. Kanskje var budsjettet for magert allerede i utgangspunktet for å få styret til å godkjenne SAP-prosjektet. Da er det kjekt å ha noen å skylde på.
Når halvparten av alle SAP-prosjekter sprekker er den mest nærliggende konklusjonen at det må være noe galt med produktet. Henning Kagermann, toppsjef i SAP, vil ikke si det direkte, men innrømmer at hans synes mange kunder legger skylden på programvaren når prosjektene skjærer seg.
Likevel har SAP et problem selv om det egentlig ikke er deres feil. På samme måte som kundene burde ha lært at omorganisering er dyrt, burde Kagermann lært at dårlig PR er også er kostbart. SAP jobber på spreng med å utdanne konsulenter og følge dem opp tettere, men det er egentlig kundene som burde skjerpe seg.
