Nettverk som fremtidens organisasjonsform

Hva er en nettverksorganisasjon, hvor utbredt er den, og hvilken merverdi gir den egentlig?

Internett skaper en helt ny organisasjonsform, sies det. Men hva er en nettverksorganisasjon, hvor utbredt er den, og hvilken merverdi gir den egentlig i forhold til den tradisjonelle organisasjonsstruktur?

En nettverksorganisasjon endrer både kostnadsstrukturen, produktiviteten og innovasjonsevnen i bedriftene, ifølge den mest fremtredende talsmann for nettverksstrukturer, sosiologien Manuel Castells (i for eksempel The Network Society). Underforstått: Bedriftenes verdiskapning øker, og samfunnets økonomiske vekst vokser hurtigere. IT-teknologien – særlig Internett – er den fremste drivkraften for denne utviklingen.

Men hvor utbredt er nettverksorganisasjoner egentlig? Det finnes tre varianter:

  1. Den ideelle, slik Castells ser den, er små og mellomstore bedrifter som danner uformelle, ad-hoc-orienterte samarbeidsstrukturer knyttet til spesifikke kundeleveranser. De er små, fleksible og ekstremt tilpasningsdyktige. Men det er et faktum er at denne idealstrukturen er meget sjelden i dag. Bedriftene ønsker mer stabile forhold til samarbeidspartnere. Forutsigbarhet betyr mer enn fleksibilitet.
  2. Den andre formen er imidlertid langt mer utbredt, og har fått spesiell oppmerksomhet de siste årene. Det er bedrifter som konsentrerer seg om sin kjernevirksomhet, og som «outsourcer» all øvrig virksomhet. «Outsourcing» er imidlertid ikke noe nytt: Bedrifter har gjort det i mange år. Det nye er «offshoring», altså å flytte aktiviteter til andre land. I bunn og grunn dreier det seg om en ny og mer effektiv form for arbeidsfordeling som kommer markedet (kundene) til gode i form av lavere priser på produktene og/eller bedre service. Ledende strateger som C. K. Prahalad (i The Future of Competition) peker også på at dette setter press på bedriftens innovasjonsevne: Eksisterende produksjons- og forretningsmodeller dettes under press.
  3. Men det virkelig nye når det gjelder nettverksorganisasjoner, er at bedrifter samhandler i verdikjeder. Tidligere gjorde man det i form av EDI som i utgangspunktet er faste – og dyre – meldingsoverføringer til utvalgte underleverandører. Men nå skjer slik samhandling i stadig større grad ved hjelp av XML.

Denne form for verdikjedesamhandling finner vi i mange bransjer her i landet, med byggindustrien og oljesektoren som de mest fremtredende eksempler. Undersøkelser har vist at samhandling ved hjelp av åpne standarder langs verdikjeden for byggeproduksjon, reduserer 30 prosent av bygge- og vedlikeholdskostnadene. Denne form for nettverkssamarbeid bidrar ikke bare til reduserte kostnader, men i høy grad til bransjens internasjonale konkurranseevne. Norske bedrifter kan ikke konkurrere på lavere lønninger, men på mer effektive leveranser hvor varekostnadsflyten er langt høyere enn arbeidskostnadene.

Tilsvarende eksempler finnes innen oljesektoren. Videreutvikling av oljesektoren – å få produsert mer olje og gass ut av stadig mer kompliserte og vanskelig tilgjengelige felt – er avhengig av samhandling mellom mange aktører i en lang og kompleks verdikjede. Komplisert oljeutvikling tvinger store organisasjoner til å fungere fleksibelt i et nettverkssamspill.

Nettverkssamspillet utløser også et annet og enda mer interessant aspekt ved nettverksorganisasjoner – kunnskapsspredningen. At flere miljøer og kompetanser møtes i et felles prosjekt, skaper grunnlag for samspill om nye, innovative løsninger som vanskelig kan finnes innen en enkelt bedrift, begrenset som det er av sin egen faglighet, kultur og logikk.

Den store monolittiske, selvstendige bedriftsorganisasjonen er imidlertid fremdeles dominerende i forhold til nettverksorganisasjonen. Det er synd. For bedrifter må organisere seg etter to prinsipper: lavest mulig kostnader og høyest mulig innovasjon.

Begge deler oppnås langt lettere ved nettverksorganisering enn ved selvsentrerte, sentraliserte og monolittiske enheter.

Til toppen