Salgskurs 12: Oppfølging, oppfølging, oppfølging

Mens mantraet i eiendomsbransjen er location, location, location, bør mantraet i salg være: oppfølging, oppfølging, oppfølging.


I tidligere leksjoner har vi sett på hvordan vi driver smart prospektering for å generere nye kundeleads og hvordan vi ved hjelp av gode telefonmanus skaper nysgjerrighet hos prospektet og derved får møter.

Vi har også laget en konkret prosedyre for hvordan vi skal gjennomføre proffe salgsmøter og ved bruk av relevante referanshistorier avdekke kjøpers smerte. Vi diskuterte videre hvordan vi ved hjelp av spørsmål jobber for å skape en handlingsorientert løsningsvisjon som er vinklet til fordel for vårt produkt.

I forrige leksjon gjorde vi et sprang til sluttføringsfasen hvor vi diskuterte viktigheten av å dokumentere kjøpers avkastning ved å investere i vårt produkt.

I dag er teamet oppfølging. Vi skal se på hvordan vi følger opp møter med sponsorer og beslutningstagere.

Den jevne selger har for vane rutinemessig å sende tilbud i etterkant av et møte, uavhengig av om han har avdekket kjøpers smerte og hjulpet kjøper med å utvikle en løsningsvisjon knyttet til selgers produkt.



DET BEDRIFTS-
KRITISKE SALGET


  • Gjennom en serie artikler i digi.no vil konsulentene i HandsOn sette fokus på en av de viktigste, for ikke å si den viktigste, suksessfaktoren for sunn forretningsdrift: Salg.
  • HandsOn består av d'herrer Petter Løken, Jens Kanden og Peer Olav Østli, en trio med lang ledererfaring fra området digitale medier.
  • Dette er den 12. kursartikkelen i serien.

Hele serien:


I Strategisk Løsningsorientert Salg har vi ikke for vane å følge opp møter opp med tilbud. Vi benytter i stedet et verktøy vi kaller oppfølgingsbrev.

Vi har to hovedvarianter av oppfølgingsbrev. Den første varianten bruker vi etter møter med en sponsor i kjøpers organissjon. En sponsor er, som vi har diskutert tidligere, en person i kjøpers organisasjon som, dersom vi klarer å skape en kjøpevisjon hos ham, ikke kan si ja til en ordre men gi oss tilgang til beslutningstager.

Oppfølgingsbrevet dokumenterer vår forståelse av møtet som selger, og er samtidig et viktig verktøy for sponsor i det videre innsalget internt i egen organisasjon. For selger er oppfølgingsbrevet til sponsor et viktig middel for å få tilgang til beslutningtstager.

Oppfølgingsbrevet til sponsor skal inneholde en oppsummering av den smerten vi som selgere har avdekket hos kjøper, samt utdyping av årsaken til denne smerten. Brevet skal også inneholde den løsningsvisjon vinklet til fordel for vårt produkt, samt enigheten om videre fremdrift som man oppnådde på møtet. Videre skal oppfølgingsbrevet til sponsor brukes for å kjøpslå om aksess til beslutningstager der dette ikke er oppnådd i møtet, samt forslag til bevisføring overfor sponsor for å dokumentere de påstander om våre løsninger som vi har kommet med overfor sponsor i møtet.

Vi vil ofte oppleve at sponsor krever bevis for at det vi som selgere sier stemmer før han eller hun er villig å gjøre videre innsalg for oss overfor beslutningstager. Eksempel på slik bevisføring kan være å arrangere et telefonmøte mellom sponsor og en eksisterende referanskunde.

Oppfølgingsbrevet til sponsor legger til rette premissene for et oppfølgingsmøte med beslutningstager hvor man igjen skal gjennom rutinen med å avdekke smerte og skape kjøpevisjon knyttet til vårt produkt. Sammenlignet med ukritisk bruk av tilbud etter møter med sponsorer, er oppfølgingsbrevet et mye mer løsningsorientert verktøy. Det gjenstår mye salgsarbeid etter et møte med sponsor, men når vi har sendt et tilbud, er salgsprosessen avsluttet.

Vi har gitt fra oss makten og initiativet på et tidlig punkt i salgsprosessen lenge før vi har skapt en kjøpevisjon hos selskapet. Selgere som jobbber slik, opplever typisk lav tilslagsprosent på sine tilbud og bruker mye av tiden sin på å vente på at kunder skal bestemme seg. Konsekvensen av dette blir at slike selgere sliter med å skille mellom kjøpende og ikke kjøpende kunder, og derved kaster bort mye tid og ressurser som kunne vært brukt rettet mot prospekter med stort kjøpepotensial.

Den andre varianten av oppfølgingsbrev sender vi til beslutningstager etter møter med ham eller henne.

Oppfølgingsbrevet skal dokumentere møtet og være et middel for å fremforhandle en kjøpesyklus i kjøpers organiasjon.

I oppfølgingsbrev til beslutningstager summerer vi opp smerten vi har avdekket slik den manifesterer seg på beslutningstagernivå. Deretter dokumenterer vi årsaken til smerten og den løsningsvisjon vi har skapt hos beslutningstager, relatert til vårt produkt, samt gjensidig enighet om å gå videre.

Vi avslutter oppfølgingsbrevet med forslag til en potensiell fremdriftsplan som spenner fra dags dato og til gjennomført leveranse av produktet.

Heller ikke etter møtet med beslutningstager rusher vi tilbake til kontoret for å sende et tilbud når vi jobber etter prinsippene fra Strategisk Løsningsorientert Salg. Målet vårt er først og femst å få definert kjøpesyklusen i selgers organisasjon. Vi ønsker å få kvalifisert kjøper før vi eventuelt dedikerer ressurser til videre oppfølging. Først i fremdriftsplanen legger vi frem når vi vil presentere kostnadene ved å investere i vårt produkt.

Målet er å ha diskutert og kommet til enighet med kjøper vedrørende alle viktige aspekter ved salget (deriblant nøyaktig beløp ved investeringen), før vi som selgere gir kjøper et "tilbud." For som sagt tidligere, når vi har gitt tilbudet til kjøper, har vi også gitt fra oss muligheten til å gjøre videre innsalg.

Da er det bare å ønske god helg og lykke til å kampen mot utidig og ukritisk bruk av tilbud i salgsarbeidet. Ta gjerne en titt nedenfor på eksemplene av oppfølgningsbrev og fremdriftsplan.

Eksempel på oppfølgingsbrev til sponsor
Lars Larsen,
Salgs- og markedsdirektør
ABC AS.
Oslogata 99, 0123 Oslo Oslo, 10.01.2002


Takk for din interesse for HandsOn AS. Hensikten med dette brevet er å oppsummere vår forståelse av møtet samt legge frem et forslag til handlingsplan.

[SMERTE]
Du fortalte meg at ditt største problem var store svingninger i salget, vansker med å forecaste omsetningen fra måned til måned, samt kvartalsvis svikt i forhold til salgsbudsjett på opptil i 20%.

[ÅRSAK]
Årsakene du oppga var store variasjoner i salgsstaben hva kunnskaper og evner angår og derved store svingninger i salgsproduktiviteten mellom de forskjellige selgerne og for den enkelte selger fra måned til måned. Produktene deres er kompliserte og har derfor en langs salgssyklus. Alt dette gjør det vanskelig å vurdere innholdet i salgspipen på en konsekvent, målrettet og treffsikker måte.

[VISJON]
Du sa at du trengte et program for å løfte alle selgere opp på samme nivå, gi dem en metode å følge, samt et system slik at du kan følge opp, evaluere, og gradere kvaliteten og kvantiteten i hver enkelt selgers salgspipeline samt hele salgsstabens salgspipeline.

[ENIGHET OM Å GÅ VIDERE]
Du sa deg villig til å ta en nærmere titt på vårt løsningsorienterte salgsprogram, og dersom vi er i stand til å bevise overfor deg at programmet vårt kan hjelpe deg med å løse problemene, ville du introdusere meg til daglig leder hos dere, Ole Olsen.

[KJØPESLÅING OM TILGANG]
Du nevnte at han ikke er særlig fornøyd med å måtte melde til styret at selskapet ikke greier budsjettet i inneværende kvartal som følge av salgssvikt. Du nevnte også at det ikke er første gang dette skjer.

[FORSLAG TIL BEVISFØRING]
Jeg har avtalt en prat for deg med salgsdirektør hos TTT AS, Kasper Kaspersen torsdag 13. Jeg er sikker på at du vil like å høre hva han har å fortelle, og at du vil bistå oss med å introdusere HandsOns løsningsorienterte salgsprogram til hele selskapets deres.


Med vennlig hilsen,
Jens Kanden,
Partner
HandsOn AS


Eksempel på oppfølgingsbrev til beslutningstager
Ole Olsen,
Daglig leder
ABC AS,
Oslogata 99, 0123 Oslo
Oslo, 20.01.2002

Takk for møtet i dag mellom deg selv, Lars Larsen og undertegnede. Jeg tror det var vel anvendt tid for ABC og HandsOn.

[SMERTE]
I møtet bekreftet du at din viktigste utfordring er sviktende overskudd og uforutsigbarhet som følge av omsetningssvikt. Du sa at selskapet lå nesten 10 prosent etter budsjett i inneværende kvartal som følge av dette.

[ÅRSAK]
Årsakene til problemene er sviktende og varierende salgsresultater som følge av at dere selger kompliserte produkter med lang salgssyklus, og at dere har store variasjoner i salgsstaben hva kunnskaper og evner angår. Alt dette gjør det vanskelig å forecaste salget på en treffsikker måte.

[VISJON]
Du sa at du trengte et konkret, målrettet og forståelig program for å trene opp salgsstaben, både når det gjelder eksisterende og nye selgere. Alle selgere må bringes opp på et felles kunnskapsnivå. Videre må programmet gi selgere de nødvendige verktøy, metoder, og prosesser til å kunne prestere jevnt over tid. De samme verktøy og metoder må gi salgsledelsen muligheter på en strukturert måte å følge opp, måle, og benchmarke hver enkelt selger slik at salgsledelsen er bedre i stand til treffsikkert å forecaste salget hver måned.

[FREMDRIFT]
Basert på det vi er enige om, vil jeg foreslå følgende fremdriftsplan. Kan du og Lars ta en titt på den, så ringer jeg den 23. for å høre hva dere synes.

Med vennlig hilsen, Jens Kanden
Partner
HandsOn AS


Utkast til fremdriftsplan for ABC AS
BEGIVENHET UKE GÅ VIDERE/AVSLUTT
Telefonintervju med nøkkelselgere 10. feb. *
Telefonintervju med salgssjefer og teamledere 13. feb *
Telefonintervju med nøkkelkunder 15. feb. *
Oppsummering for toppledelsen slik at den selv kan se styrken i programmet ved å delta på en HandsOn salgsworkshop 20. feb. *
Kostnadsestimat for HandsOns salgsprogram 27. feb. *
Vurdere suksesskriterier og avkastningskrav 27. feb. *
Videre utkast til implementeringsplan 3. mars *
Endelig godkjenning av implementeringsplan 8. mars *
Oppstart skreddersøm av programmet 8. mars
Første treningssesjon for salg- og markedsledelse 15. mars
Første treningssesjon for salgsstab 22. mars
Som dere ser kan vi ta status og begge parter har anledning til å vurdere om man skal gå videre eller ikke ved åtte milepæler (angitt med *) i dette utkastet til fremdriftsplan. Dette er første utkast, jeg ringer for å følge opp.

Se hele artikkelserien:

Til toppen