Slik falt IT-dronningen

Carly Fiorina måtte gå fra HP i februar. Nå avsløres de dramatiske begivenhetene som førte til hennes fall.

(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)

Wall Street Journal, Fortune og Business Week har hver for seg gitt et lite innblikk i hva som skjedde i kulissene da toppsjef Carly Fiorina fikk sparken i Hewlett-Packard tidlig i februar i år. Det de tre publikasjonene har funnet ut, gir helt sikkert ikke det hele og fulle bilde. Men det gir innblikk i noe vi sjelden ser – maktkampen mellom et styre og bedriftens ledelse.

Dette er bakgrunnen:

I 2002 kjøpte HP opp Compaq. Det var Carly Fiorina som var drivkraften. Men det var styret som tok den endelige beslutning. Styret kan derfor ikke frasi seg ansvaret for den strategien som lå bak.

Oppkjøpet har vist seg å være svært lite heldig, og har gitt aksjonærene, de ansatte og kundene lite. For styret var aksjonærenes holdning det viktigste. Den synergieffekt som var forventet, kom aldri. Tvert om. HP tapte markedsandeler, og akjseverdien sank.

Men ut i fra styrets oppfatning var det ikke noe i veien med oppkjøpet, men at Fiorina ikke leverte de resultater som oppkjøpet skulle gi.

Det toppet seg i fjor høst. Heller ikke da viste kvartalsresultatet seg å innfri forventningene. Fiorina foretok da – i ren Kristin Krohn Devold-stil – en summarisk avskjed av de sjefene som ikke hadde levert. Handlekraft kom foran saklig bedømmelse.

Styret var svakt i forhold til Fiorina. Det var lite, hadde ingen profilerte medlemmer, og ingen av styremedlemmene var toppledere. Men nå gjorde de opprør. De mente at Fiorina måtte delegere beslutninger og ansvar i større grad. HP hadde vært en «bottom-up»-bedrift. Fiorina hadde snudd den til å bli mer toppstyrt. Ingen var uenig i den endringen, men de så samtidig at Fiorina ikke var operasjonell nok til å styre bedriften. Hun frontet firmaet utmerket utad. Men detaljkunnskap om de enkelte forretningsområdene hadde hun ikke, og heller ikke evne til å treffe beslutninger i det daglige. HP måtte følgelig få en operativ leder under Fiorina.

I januar hadde styret et tre dagers møte. Det var ikke noe ekstraordinært i det, bortsett fra at styret satte selv opp agendaen for de tre dagene uten Fiorinas medvirkning. Det var styrets leder Pattie Dunn, langvarig styremedlem i HP, som hadde hånd om det hele. Fiorina ble kalt inn på teppet, og der forlangte styret at hun skulle skaffe seg en operativ leder. De pekte også på hvem det skulle være: HPs teknologidirektør Shane Robson.

Fiorina nektet. Hun var i sin fulle rett. Ansettelser i HP var hennes – og ikke styrets – ansvar. Men styrets anbefaling lignet veldig på en mistillitserklæring.

Dette var duell ved daggry. Hvem ville blunke først? Fiorina mente hun hadde full kontroll over styret slik hun hadde hatt i alle år. Hun vek derfor ikke.

Men inn i styret kom samtidig Tom Perkins, en kjent investor. I tillegg ble en av HPs «old-timere» – Richard Hackborn, som tidligere hadde støttet oppkjøpet av Compaq, men nå hadde begynt å tvile – med i styret på ny. Styret var med ett blitt litt «tyngre».

En uke senere – i slutten av januar – skrev Wall Street Journal og Business Week uavhengig av hverandre kritiske artikler om HP. Det er jo ikke uvanlig at tidsskrifter og aviser følger bedrifter tett og gir analyser og kommentarer. Men det var en ting som var spesiell med Wall Street Journals historie. Den var åpenbart bygget på kilder i styret. Og den fortalte at styret ønsket å strippe Fiorina for ansvar ved å ansette en operativ leder.

Fiorina ble rasende, og et nytt styremøte ble umiddelbart arrangert som en telefonkonferanse. Kilden til Wall Street Journals historie viste seg å være Tom Perkins. Men han fikk overbevist styret om at han bare hadde bekreftet opplysninger avisen la frem for ham. Han var ikke den opprinnelige kilden.

Fiorina oppnådde derfor ikke det hun var ute etter – å få fjernet Tom Perkins fra styret.

Nytt styremøte ble avholdt i begynnelsen av februar. Like før hadde Fortuneskrevet en kritisk artikkel om lederskapet i HP, tydeligvis med bakgrunn i godt informerte kilder i HP.

Nå ble det om å gjøre for styret å få drevet sin vilje igjennom og få slutt på avisspekulasjonene. Igjen ble temaet å få ansatt Shane Robson som operativ leder. Fiorina blånektet på ny. Denne gang blunket ikke styret. Fiorina fikk sparken.

Slik falt IT-dronningen.

Men tilbake står styret. De har medansvar for den strategien som lå bak oppkjøpet av Compaq. Nå står de alene om ansvaret. De ville ikke endre strategien, men få ansatt en operativ leder som kunne gi dem de resultater de hadde forventet av oppkjøpet. Var det Shane Robson?

Det gikk bare 14 dager. Så kom overraskelsen: NCRs sjef Mark Hurd ble ny leder av HP. Mike Hurd har vendt et underskudd i NCR til et overskudd i løpet av to år. Han er tydeligvis operativ, og tar grep. Men NCR er en lilleputt i størrelse i forhold til HP. HP er også en bedrift som lever av å selge produkter. NCR solgte tjenester. Med andre ord er utfordringen formidabel.

Historien om hvordan Carly Fiorina ble sparket ut av HP er interessant. Den viser nemlig to ting:

Arbeidsfordelingen mellom et styre og bedriftens ledelse er i utgangspunktet klar: Fra det øyeblikk styret går inn og pålegger ledelsen operative beslutninger, har man overskredet en grense. På den annen side er ledelsen i et firma alltid avhengig av styrets tillit. Det er aldri lurt å gå i mot et styrets enstemmige beslutning, selv om det griper inn i ledelsens eneområde.

Aviser og tidskrifter – som lever av å ha god kildekontakt også innad i de bedrifter de skriver om – kan selv bli aktør i en maktkamp mellom styret og ledelsen.

Ingen av disse tingene er nye.

Men det er alltid interessant å se hvordan det arter seg i praksis.

    Les også:

Til toppen