Slik må du tenke for å lykkes som YouTube

Norske bedrifter skal lære formelen som gjorde Google og YouTube til mega-suksesser på rekordtid.

Professor Clayton M. Christensen har blitt en verdenskjent forretningsguru etter at han i 1997 kom med boka Innovator’s Dilemma der han tok for seg hvorfor godt ledede selskaper gikk raskt fra suksess til fiasko.

Han hadde blant annet studert harddisk-produsenter og merket seg at den leverandøren som var ledende i ett paradigme, ikke klarte overgangen til det neste. Hver gang harddiskene kom i en mindre størrelse var ytelsen og kapasiteten dårligere til å begynne med, men det tok ikke lang tid før markedet for de nye harddiskene overgikk markedsstørrelsen for den tidligere typen. Når det skjedde var det en ny leverandør som raskt inntok plassen som den ledende leverandøren.

Teorien hans fikk navnet «disruptive technology». Den ble på kort tid anerkjent som et viktig bidrag til forståelsen av hva som skjer når et oppstartsselskap kommer raskt opp fra intet og tar over markedslederposisjonen foran de etablerte gigantene.

De som har hatt interesse av å lære litt om teoriene til Christensen har i praksis måttet nøye seg med å lese bøkene, samt noen artikler han har publisert i blant annet Harvard Business Review. Selv om utdanningsinstitusjoner har undervist sine studenter i teoriene, har det blitt på et litt overflatisk nivå og da bare som en av veldig mange teorier de skal igjennom.

Innosight er et amerikansk konsulentselskap startet av Clayton Christensens tidligere studenter. De er cirka 30 personer som leverer kurs og konsulenttjenester til Fortune 500 selskaper, med utgangspunkt i Christensens teorier om «disruptive technology», eller «disruptive innovations», som han i dag kaller teorien sin etter å ha kommet med oppfølgerboka Innovator’s Solution.

For en to dagers workshop der kundene kan ta med seg et forretningscase, tar Innosight 120.000 dollar. Etter norsk målestokk vil det for de aller fleste selskaper regnes som en veldig dyr workshop, men dette er ikke en helt uvanlig sum å betale for en avansert workshop for flere av verdens største selskaper. Selv om noen norske selskaper er store nok til å bruke slike summer, er det ikke mange som har prioritert det på budsjettet sitt.

Lars Ole Mathisen hentet i fjor Clayton Christensen inn som hovedtaler på Oslo Business Summit. Responsen fra det arrangementet la grunnlaget for å etablere GainGrowth, et selskap som skal lære norske bedrifter mer om hvordan de kan bruke Christensens teorier.

GainGrowth er et lite selskap som holder til på Skøyen. Da har bare tre ansatte, men har tilknyttet seg fire forelesere og regner seg selv som et syvmannssterkt team.

digi.no tok en prat med GainGrowth for å høre mer om deres satsning på å lære norske bedrifter opp i Clayton Christensens teorier.

– Dette er markedsstyrt fra vår side, det var mange som tok kontakt med oss etter Oslo Business Summit i fjor da Clayton Christensen kom til Norge, sier Mathisen til digi.no.

Prisen for å delta på GainGrowths norske workshop varierer noe, men som eksempel forteller Mathisen at de tar 60.000 kroner for en tremannspakke. Da får kundene workshopen og tilgang til modeller, eksempelprosjekter, samt et stort utvalg faglige artikler om emnet.

– Vi blander opptil 10 bedrifter med inntil seks deltagere fra hver bedrift, sier Mathisen.

Den første workshopen kjørte GainGrowth i september i fjor. Da deltok Statoil, Posten, Statkraft, Veritas, Telenor, Selvaag Gruppen, Aker Kværner og Abelia. I januar i år kjørte de en ny workshop. GainGrowth regner med å kjøre et opplegg annenhver uke fremover.

– Vi har laget fagplanen i samarbeid med Innosight. Dette er den første samarbeidsavtalen de har inngått på verdensbasis, sier Mathisen.

Avtalen sikrer GainGrowth eksklusive rettigheter til å bedrive undervisning med utgangspunkt i Innosights materiale i Skandinavia. I tillegg får de en eksklusiv tilgang til Innosights erfaringsdatabase.

– Innosight har seks års erfaring fra caser ute i markedet. Erfaringen derfra har de innlemmet i metodikken de kaller Innosight Opportunity Assessment tool (IOAS), sier Mathisen.

På spørsmål om hva slags norske bedrifter som bør sende sine ledere på workshopen, sier Mathisen at det gjelder alle som jobber med teknologi. Så lenge det er en teknologisk komponent i produktet eller tjenesten som leveres, så bør ledelsen ha en forståelse av «disruptive»-teoriene.

– Rammeverket til Christensen er spesielt egnet for bedrifter som vurderer nytt produkt, nytt forretningsområde eller ny investering, sier Mathisen.

Han er også klar på at mindre bedrifter bør prioritere dette høyere enn de fleste gjør i dag.

– Strategiprosessen i mindre selskaper er ikke mindre viktig enn i store selskaper som Statoil, sier Mathisen.

Selv med en kraftig redusert prislapp for GainGrowths norske workshop, sammenlignet med Innosights tilbud, blir det nok fortsatt for dyrt for de fleste norske gründere å delta. digi.no spør derfor om GainGrowth har noen gode råd til norske IT-gründere.

– De må begynne med å se på hva hvilken jobb kundene ønsker å få løst, sier Mathisen.

Deretter må man sette seg ned for å se på markedet. Finnes det en markedsleder? Er det et overbetjent marked som kan nøye seg med en billigere «god nok»-løsning? Kan du lage en billigere løsning eller et annerledes produkt?

– Det vil nesten skje aldri at du vinner hvis du lager et produkt som er bedre. Du må lage noe som er dårligere, men som dekker noen andre behov, sier Mathisen.

Når man ser på selskaper som Google og YouTube som har lykkes å bli verdensledende på kort tid, er det nesten skremmende å se hvor lite fokus de har hatt på det å tjene penger de første årene. Google fant ikke sin forretningsmodell for å tjene penger før etter at de var blitt en stor suksess. YouTube har strengt tatt ikke funnet den ennå, selv om de nå begynner å legge ut annonser.

Selv om situasjonen var litt annerledes den gang, er ikke historien helt ulik den som Microsoft og Intel opplevde. IBM trodde ikke at pengene lå i verken programvaren eller i prosessoren. De trodde pengene lå i maskinvaren og det helhetlige systemet, for slik var det den gang. Dermed åpnet de opp for to av verdens største IT-selskaper.

– På det tidspunktet IBM satte ut prosessor og operativsystem til henholdsvis Intel og Microsoft fremsto det som en riktig beslutning. De klarte ikke å se hvor pengene ville komme i fremtiden, sier Mathisen.

Å spå er alltid vanskelig, men Mathisen mener at man med Christensens rammeverk kan gjenkjenne mønstrene for hvordan typiske «disruptive» markeder fungerer. Dermed

– Morgendagens store markeder er små i dag. For å estimere de må man bruke mønstergjenkjenning. Det er hovedessensen i det rammeverket som leveres, sier Mathisen.

Han trekker frem at en av de flittigste brukerne av rammeverket, er investorene som har spesialisert seg på å plukke vinnerne blant høyteknologiske oppstartselskaper, nemmelig ventureselskapene.

– Ventureselskaper bruker nå mønstergjenkjenning i forhold til de disruptive mønstrene når de vurderer oppstartsselskaper. Særlig de som går inn i tidligfase prosjekter. Slike prosjekter er i en så tidlig fase at det fort blir tullete med nåverdiberegninger, sier Mathisen.

De som ikke har hørt om Clayton Christensens teorier før, kan få en forholdsvis lettforståelig introduksjon her.

Til toppen