Slik regner du deg til lønnsom IT

Når du planlegger et IT-prosjekt, må du blant annet gjøre den økonomiske gevinsten så synlig som mulig.

InCommand leverer strategisk rådgiving med fokus på økt lønnsomhet i IKT-prosjekter. På oppfordring fra digi.no oppsummerer Ståle Lindblad erfaringer han har fra sitt daglige arbeid med dette perspektivet.

Mange norske bedrifter har investert millioner i nye forretningsapplikasjoner. Store investeringer i salgsstøtte-, økonomistyrings- og datavarehusprosjekter har blitt godkjent av styrene basert på luftige ”Return on Investment (RoI)-kalkyler”. En rundspørring blant topplederne i en del av disse selskapene viser imidlertid at resultatet av investeringene ofte ikke svarer til forventningene.

Mens under halvparten av IT-sjefene svarte at resultatet ikke ble så bra som de forventet, var nesten alle administrerende- og økonomidirektørene misfornøyde.

Hva er årsaken ?
En gjennomgående trend synes å være at det er to hovedproblemer. Først og fremst synes det å være et problem at mange prosjekter rett og slett ikke tilføre den forretningsmessige gevinst som var forventet, men et annet stort problem synes å være at prosjektene ikke klarer å synliggjøre den gevinst som blir generert for forretningen. Det siste kan være forklaringen på hvorfor en del IT-sjefer er fornøyd, mens toppledelsen ikke er det.

At IT-investeringer ikke gir forventet gevinst for forretningen er ikke noe nytt. I alle år har IT-bransjen velvillig bistått sine kunder i å lage luftige RoI-kalkyler for å forsvare investeringen i deres produkter. Med innstrammingen i økonomien de siste tre-fire årene stilles det riktignok mye tøffere krav før en investering blir godkjent, men fortsatt sliter alt for mange med å få igjen deler av det de investerte for to-tre-fire år siden.

Et klassisk eksempel er millioninvesteringer i salgsstøttesystemer som skal gjøre selgere mer effektive, og gi ledelsen bedre forutsigbarhet og kontroll. I vårt eksempel sitter fortsatt selgerne, fire år etter millioninvesteringen, og taster sine tall inn i Excel før salgsmøtene, mens markedsavdelingen kjører kampanjer på den gamle SuperOffice-databasen. Det nye, rådyre CRM-systemet som ble installert for fire år siden har blitt et ”sjeldent brukt ikon” på skjermen.

Et annet firma investerte nylig i et system som skulle støtte store deler av firmaets prosesser, og dyre konsulenter ble leid inn for å definere ytelseskriterier som skulle gi ledelsen løpende kontroll på firmaets virksomhet. En studie gjennomført nylig viste imidlertid at de ansatte fortsatte å jobbe som før, og at mindre enn 20 prosent av funksjonaliteten i systemet ble brukt.

Hvordan løser man så disse problemene? Det finnes naturligvis ikke noe enkelt, generelt svar. Erfaringer viser imidlertid at det er noen åpenbare feil man kan unngå.

Kartet må stemme med terrenget: I svært mange tilfeller bygger prosjekter på urealistiske forutsetninger. En vanlig årsak til dette er at ledelsens oppfatning av hvordan saker og ting bør fungere i virksomheten ikke nødvendigvis stemmer med hvordan de egentlig fungerer.

For å unngå dette bør man gjøre studier av hvordan prosessene i virksomheten virkelig fungerer, og ikke basere prosjektet på hvordan de ser ut på papiret.

Løs riktig problem! De fleste virksomheter har flere utfordringer enn de kan løse, og hver eneste dag banker kreative selgere på IT-sjefens dør med løsning på minst en av disse utfordringene. Problemet er hvilken utfordring IT-sjefen skal forsøke å løse først.

Svaret på dette krever at man vet hvordan virksomhetens verdiskaping fungerer, og hvordan IT påvirker denne.

Igjen er det viktig å kartlegge hvordan dette skjer i virkeligheten, og ikke basere seg på strategidokumenter og lignende.

Ha kontroll på ambisjonene: Ofte legger prosjektene opp til at implementasjon av en ny forretningsapplikasjon skal medføre store endringer i forretningsprosessene. Når man først definerer funksjonalitet og omfang av prosjektet forsøker man å få med flest mulig forbedringer. Resultatet blir gjerne at man samtidig innfører store endringer i hvordan forretningsprosessene utføres. I motsetning til ordinære prosessforbedringsprosjekter, er imidlertid de ansatte som regel ikke involvert i tilstrekkelig grad i de endringene IT-prosjekter medfører.

Resultatet blir ofte at de ansatte ikke har verken eierskap eller motivasjon til endringene, og at forbedringene man forventet dermed uteblir. For å unngå å havne i denne fellen er det viktig å legge seg på riktig ambisjonsnivå når prosjektet defineres, samt at de ansatte har eierskap og motivasjon for endringene.

For å unngå å falle i fellene nevnt ovenfor, må man alltid kartlegge virksomhetens verdiskapende prosesser, og hvordan IT påvirker disse. For det andre hovedproblemet vi startet med, å synliggjøre gevinstene som oppnås, gjelder det samme.

De fleste lønnsomhetskalkyler inneholder elementer av effektivisering. Enten kan man oppnå lavere kostnader og opprettholde produktiviteten, man kan øke produktiviteten med samme kostnadsnivå eller en kombinasjon av de to. En fristende løsning blir dermed å måle produktiviteten før og etter. Dette kunne fungert om IT-systemene var alene om å påvirke effektivitet. For de fleste virksomheter er det imidlertid ikke slik. Man har konkurrenter, markedstiltak, prissvingninger og andre ting som påvirker hele tiden.

Å isolere virkningen av et IT-prosjekt i denne sammenhengen krever derfor en grundig kartlegging av hvordan verdiskapingen er satt sammen og hvordan IT påvirker denne.

Kartleggingen som er nevnt ovenfor, kales ofte fokusanalyse. Den er ikke en papirøvelse man kan gjøre en ettermiddag. For å få et riktig bilde av virksomheten kreves det at man faktisk går inn og studerer virkeligheten. All erfaring tilsier imidlertid at å investere disse ekstra ukene i store prosjekter er noe av det mest lønnsomme man kan gjøre.

InCommand Nordic AS

Ståle Lindblad

stale.lindblad@incommand.no

Til toppen