Ezmo tilbød en lovlig form for fildeling, samt tilgang til egen og venners musikk uavhengig av tid og sted, og var også et sosialt nettverk.

– Slik tapte vi for Spotify

Den norske musikktjenesten fikk et kort liv. En innsider bekjente på Javazone.

Utviklerkonferansen Javazone 2010 arrangeres i Oslo denne uke, og byr også på temaer utenfor det teknologiske, som Espen Dalløkkens fortelling om hvordan han og andre hardt arbeidende entusiaster svidde av flere titalls millioner kroner i det mislykkede forsøket på å etablere en lovlig delingstjeneste for musikk i 2007 og 2008.

Dalløkken var teknologisjef i Ezmo, et selskap som Fast etablerte i januar 2007. Tjenesten ble offisielt lansert i mai 2007. 14. mars året etter var kassa tom og ingen investor var villig til å stille opp med påfyll.

Morselskapet hadde mistet interessen, og var i hovedsak opptatt av å sikre sitt videre liv som nyervervet datter av Microsoft.

Ezmo var på mange måter en visjonær idé. Den forente deling av musikkfiler med respekt for opphavsrett, og den var helt klart en sosial tjeneste, lenge før Twitter og Facebook slo an.

Utgangspunktet med tjenesten var at man kunne laste opp hele sin musikksamling til Ezmo. Når det var gjort, kunne man lytte til denne musikken gjennom et hvilket som helst apparat med tilgang til nettet. Musikken som man la ut til privat bruk på Ezmo kunne deles med inntil ti venner. Opphavsrettsutfordringen rundt dette ble klarert av ingen ringere enn professor i rettsinformatikk, Jon Bing.

Selve delingstjenesten ble supplert av sosial funksjonalitet, som chat, anbefalinger og så videre. Det ble ordnet med kontekstuell annonsering, med automatiske anbefalinger og enkel mulighet til å kjøpe musikk rett fra spilleren.

Selve selskapet Ezmo sto bare for selve spilleren. Den tunge bakenforliggende teknologien ble skjøttet av Fast, det vil si lagringen av alle brukernes musikksamlinger, databasen over alle brukerne, tjenestene for kontekstuell annonsering, søkefunksjonalitet og så videre. Fast sto for transkoding, slik at musikken også kunne spilles av på mobiltelefoner. De reduserte det fysiske lagringsbehovet ved et system som sørget for at ikke noe spor måtte lagres mer enn én gang, selv om det tilhørte flere brukeres musikksamlinger.

Da Ezmo ble nedlagt i mars 2008, hadde de i underkant av 33 000 brukere, i all hovedsak fordelt på Norden og ulike europeiske land. Tallet var langt mindre enn ventet. Verre var det at bruken var så liten. De som opprettet kontoer lastet opp lite musikk, og logget seg ikke på så ofte som forretningsplanen hadde forutsett. Det ble svidd av millioner, og inntektene uteble.

Dalløkken mener Ezmo gjorde en rekke feil, knyttet til faktorer som virkelighetsoppfatning, forhold til opphavet Fast, marked, teknologi og utviklingsmetode. Han mener han og andre må lære av disse feilene. Innovasjon i Norge er avhengig av at de ikke gjentas.

Et viktig poeng for Dalløkken er at han og de andre lederne i Ezmo levde i en oppdiktet verden. Flere faktorer bidro til det.

Ezmo-ledelsen selv nektet å forholde seg til at brukerutviklingen lå langt under prognosen som forretningsplanen.

– Vi justerte ikke planen straks vi skjønte at den feilet. Vi fortsatte å rekruttere folk etter planen, ellers så vi bort fra den. Vi skulle sett virkeligheten i øynene straks.

Forholdet til Fast bidro til å skjerme Ezmo fra virkeligheten.

– Vi skulle ha flyttet ut. Vi skulle hatt det vondt og lidd i dårlige lokaler og betalt for vår egen lunsj i stedet for å spise gratis i bedriftskantinen. Det var fint å ha Fast i ryggen, men vi skulle vært lenger unna. Vi skulle brutt båndene, uten å brenne alle broene. Da ville det vært enklere å ta de vanskelige beslutningene.

I lokaler som dette hadde Ezmo-folkene det rett og slett for godt.
I lokaler som dette hadde Ezmo-folkene det rett og slett for godt. Bilde: Paul Lamere

Dalløkkens anbefaling er klar: Et stort selskap som skiller ut et oppstartselskap, må sørge for å holde dem på avstand.

Nærheten til Fast virket ikke bare inn på miljøet og tenkingen. Den førte også til at Ezmo valgte en modell for sin teknologiske basis som undergravet verdiskapningen.

– Vår spiller bygget på hyllevare fra Fast. Da potensielle investorer spurte oss: «Hva skjer hvis Fast trekkere seg», hadde vi ikke noe svar. Vi eide ikke kjernen i teknologien vår. Vi hadde konsept og idé, men ikke det som muliggjorde løsningen. Vi fikk ikke gjennomført de utbedringene vi trengte. Det skapte et helvete for oss. Fast hjalp oss veldig den første tiden, fordi det var mye vi slapp å utvikle. Men etter hvert ble avhengigheten av Fast en avgjørende svakhet.

Igjen en klar anbefaling til alle oppstartere: Sørg for eierskap til kjerneteknologien. Det er grunnlaget for at selve selskapet øker i verdi, og for at investorer er villig til å engasjere seg.

Den svake brukerutviklingen kom som en overraskelse på Ezmo. I ettertid mener Dalløkken de burde ha forutsett det hele. Han trekker fram boka The Change Function, av Pip Coburn, som prøver å forklare hvorfor noen teknologier tar av, mens andre krasjer.

– Coburn forklarer blant annet at brukere uteblir dersom de oppfatter at det kan være smertefullt å ta i bruk noe nytt. Ezmo skjønte ikke hvor smertefullt folk oppfattet det å laste opp mange gigabyte med musikk over datidens bredbånd. Da var brukerkrisen, som følge av «perceived pain of adoption», uunngåelig.

Coburn understreker at vellykket satsing løser brukernes aktuelle problemer.

– Vi prøvde derimot å gi brukerne et problem de ikke visste at de hadde. Hvorfor skulle folk i 2007 ha musikk mobilt? De hadde nettopp fått iPod. Det var ingen krise for brukerne som kunne motivere dem til å etterspørre det vi hadde til hensikt å tilby. Prinsippet «built it and they will come» er en livsløgn.

I dag har derimot Spotify og Wimp skapt et problem for brukerne, som Ezmo var løsningen på.

– Spotify og Wimp kan når som helst trekke tilbake musikk fra sin tjeneste, uten at brukeren kan gjøre noe med det. Ezmo hadde løst dette. Det hadde vært gull for oss.

Til slutt kom Dalløkken også til en anbefaling til utviklere. Han mener erfaringene fra Ezmo understøtter kritikken som oppsummeres i slagordet «f**k Scrum».

Denne formen for bug tracking er langt mer effektiv enn Jira.
Denne formen for bug tracking er langt mer effektiv enn Jira. Bilde: Paul Lamere

– Scrum dreier seg om å motivere, om å få dem som gir f** til å bry seg. Når du har den kuleste jobben i hele byen, slik vi hadde i Ezmo, trenger du ikke å motiveres.

Dalløkken advarer mot demokratisk design.

– Det funker ikke. Man må ha noen til å styre skuta og ta avgjørelser. Kompromissløsninger spriker for mye. Input fra andre er nødvendig. Men produktet blir dårlig hvis man tar beslutninger gjennom avstemminger.

I Ezmo kuttet man ut Jira, til fordel for en enkel tavle der de viktigste feilene ble ført opp.

– Bug tracking er bare tull. Ingen kan ha ambisjon om å rette 290 feil meldt i Jira. Vi brukte spilleren hele tiden hver dag på kontoret, og vi fikset det som plaget oss.

Også backlogg er en uting.

– Backlogg distraherer deg fra ditt egentlige mål og hindrer deg fra å endre avgjørelser. Det er viktig å fokusere på visjonen, ikke på detaljer i lista. Vi hadde en lang liste med features som skulle legges inn. Men de bidro bare til at vi kastet bort tid på å diskutere prioriteringer, og vi kom aldri noen vei. Vi mistet fokus.

Anbefalingen er sunn skepsis mot formelle metoder.

– Sett opp noen store milepæler og jobb mot dem.

Dalløkken anbefaler boka GettingReal, av 37signals.

– Den er mye bedre enn hvilken som helst Agile-bok.

De siste anbefalingene til Dalløkken er også verdt å få med seg: Det er kult å gå ut og gjøre noe, og det kan være smart å ha med seg noen som allerede har driti seg ut. Det er ikke gøy å mislykkes, men man lærer av det.

Til toppen