ORLANDO, FLORIDA (digi.no) På sin globale kundesamling Lotusphere i Orlando i delstaten Florida forklarer IBMs ledelse og pilotkunder hvordan bruken av sosiale medier åpner for en nye epoke for bedrifts-IT, med et nytt forhold mellom næringsvirksomhet og teknologi. Det beskrives videre hvordan bruken av sosiale medier river ned hierarkiet i en bedrift, og erstatter det med en ny og mer effektiv ledelsesmodell.
IBM framhever hvordan de selv har tatt sin egen medisin. På en paneldiskusjon i dag med pilotkundene Cemex, en global meksikansk leverandør av sement og andre byggmaterialer med 47.000 ansatte, og investeringsbanken State Street Bank i delstaten Massachusetts, kom det fram at overgangen fra det gamle til det nye slett ikke har vært fri for smerter, problemer og utfordringer.
Talspersonen for IBMs erfaringer var Jon Iwata, IBM-ansatt siden 1984 og sjef for markedsføring og kommunikasjon siden 2008.
Iwata kjempet gjennom innføringen av sosiale verktøy i IBM, mot solide innvendinger fra andre i selskapets toppledelse.
Ideen om offensiv bruk av sosiale verktøy sprang ut av de øvrige diskusjonene i IBMs toppledelse i 2008 og 2009, etter at selskapet hadde stått fram med sine ideer om en «smartere planet». Grunntanken her er at bruken av sensorer og intelligent programvare kan effektivisere svært mange grunnleggende samfunnsfunksjoner, ikke minst innen vann- og strøm forsyning og annen infrastruktur. (Se artikkelen Tilbyr intelligente systemer for vann.)
Bildet av hvordan effektivitet skapes ved å samle opplysninger gjennom myriader av sensor i et intelligent nettverk, har en naturlig parallell i et bilde av hvordan en organisasjon kan fungere mer intelligent og mer effektivt ved å sørge for at alle ansattes kollektive erfaringer og ideer gjøres tilgjengelig. Kreativitet slippes løs når vilkårene legges til rette for at gode ideer på naturlig vis stiger oppover i organisasjonen på samme måte som luftbobler i et glass med mineralvann.
– Vi så hvordan sosiale verktøy kunne utnyttes til å bedre samhandling mellom folk, og skjønte at den virkelige muligheten lå i å omdanne selve bedriften som organisasjon, sier Iwata. – Sosiale verktøy har potensialet til å rive ned skiller som ellers hindrer gode ideer fra å vinne fram.
Et initiativ som åpent ledelsens øyne for potensialet i interne sosiale tjenester, gikk ut på å be utviklere foreslå prosjekter de selv kunne delta i.
– Dette viste seg å være svært motiverende. I fjor ble det levert 160.000 prosjekter, med kortere utviklingstid, lavere kostnader og større gjenbruk av komponenter.
Når alle IBM-ansatte skulle gis tilgang til tilsvarende verktøy, var Iwatas poeng at de måtte skoleres slik at ikke bare tok dem i bruk, men at alle også oppnådde ekspertferdigheter i hvordan de skulle brukes. Dette gjaldt også for selskapets ledelse: De måtte bekrefte sin lederrolle også i måten de brukte verktøyene på.
– Opplæringen var en del av vårt hundreårsprogram [IBM ble opprettet i 1911]. Alle skulle fremme selskapet ved strategisk og ansvarlig bruk av sosiale verktøy.
Verktøyene ble ikke begrenset til intern bruk. Ifølge Iwata kom det virkelig gjennomslaget da alle IBM-ere ble i stand til å presentere det samme bildet av IBM uansett hvilken intern funksjon de har, og uansett hvem de snakket med.
Vilkåret for at dette skal lykkes, oppsummerer Iwata i tre punkter:
- Teknologien som bærer verktøyene må være sikker og skalerbar.
- Det må settes klar mål for hvilke verdier den sosiale virksomheten skal tilføre bedriftens forretningsvirksomhet.
- Ledelsen må sørge for at sosiale verktøy brukes i henhold til klare regler som uttrykker en felles holdning.
Et kjennetegn for bedrifter som gjennomfører denne omveltningen, er at de tidligere enn andre utnytter sosiale verktøy i sin markedsføring. Iwata tror at markedsføring på nettet som helhet vil preges av dette. Versjon 1.0 av nettmarkedsføring – bannerannonser og liknende – vil vike for bedrifters bruke av sosiale verktøy for å nå ut mer direkte til kunder og partnere og bygge ulike typer fellesskap.
Så kommer spørsmålet: Hvordan forholdt IBM-ledelsen seg til denne omveltningen?
– Vi var tidlig ute i å oppmuntre ansatte til å bruke nye verktøy og sosiale metoder. Dette forledet meg til å tro at det ville bli umiddelbar aksept for å la alle ansatte opptre eksternt gjennom sosiale medier.
Iwata ble straks realitetsorientert. Juridisk avdeling fryktet for eksponering og tap av immaterielle verdier. Finansdirektøren fryktet lekkasjer av følsomme opplysninger om regnskapene. HR-avdelingen [«human resources», altså personal] var redd for at eksponeringen ville gi konkurrentenes hodejegere en anledning til å finne ut hvem de virkelige talentene var.
– I det øyeblikket alt dette brakte løs, skjønte jeg at vi ikke hadde tatt den virkelige strategiske diskusjonen om hva vi var i ferd med å gjøre. Den måtte tas, og den måtte dreie seg om hva er den faktiske forretningsverdien. Disse diskusjonene har vi nå gjennomført.
Iwata erkjenner at innvendingene var fullt ut legitime, og at han i sin opprinnelige presentasjon av prosjektet hadde utelatt et vesentlig element: Engasjere samtlige brukere i hva målet egentlig er. Et gjennombrudd kom da temaet for innvendingene ble endret fra bekymring til en diskusjon om risiko.
– Ledelse dreier seg om å måle og styre risiko, ikke om å bekymre seg. Det er en klar risiko ved å ta i bruk sosiale verktøy. Også den risikoen må styres. Å bruke sosiale medier er risikabelt på samme måte som det er risikabelt å drive forretninger i vekstmarkeder.
Talspersonene for Cemex og State Street Bank var ikke på langt nær så åpne som Iwata, men innrømmet tilsvarende problemer. Begge fortalte at diskusjoner på øverste hold rundt risikohåndtering var måten det ble løst på, og at den vedvarende satsingen måtte stadig begrunnes i målbare utslag for forretningen.
