Mens tidligere tiders strategiske kjerne og inntekter lå i "connection", dvs. summetone og nettverk, innså Telenor tidlig at fremtidens inntektspotensial ville ligge i produksjon og formidling av verdiøkende innhold, samt kunnskap og service overfor kundene. Tyngdepunktet ble derfor flyttet fra nettet i midten ("kjevlen"), til verdiskapning i begge ender av verdikjeden ("manual"). Samtidig ønsket Telenor å beholde den fulle kontroll over verdikjeden. En organisering som dekker samtlige elementer i verdikjeden fra innhold til kundekontakt ble derfor beholdt. For å oppnå dette måtte Telenor ha en aggressiv oppkjøps-eller alliansestrategi. Resultatet har blitt oppkjøp av bedrifter hvor Telenor har hatt vansker med å finne synergieffekter, eller storstilte fusjoner som har havarert (Telia).
Denne strategien må nå endres. Telenor må bevege seg fra en vertikal til en horisontal organisering med egne selvstendige enheter med egne produkter og markeder, og med finansiell og styringsmessig frihet til selv å velge strategi og samarbeidspartnere.
Det betyr i klartekst: Telenor må splittes opp i egne børsnoterte enkelt-selskaper (Internett i eget selskap, bredbånd i eget selskap, mobil i eget selskap, etc).
Hvorfor? Her er noe av begrunnelsen:
1. Telemarkedet er overinvestert
For det første har Telenors og andre teleaktørers bestrebelser på å erverve seg, og investere i, de nye tjenesteområder så som dataløsninger for bedrifter, bredbånds Internett-kommunikasjon for forbrukere, og mobile data- og tale-tjenester, etc. kostet skjorta. Samtidig har lønnsomheten vært svært svak. Enhver som kunne trekke en kabel for bredbåndskommunikasjon, eller som kunne utvikle smart programvare for å øke hastigheten i overføringen, fikk investorenes interesse.
For det andre vil de investeringer som ligger til grunn for utbyggingen av UTMS-lisenser og 3. generasjons mobilkommunikasjon, koste enorme summer. Det er ikke mulig at alle kan tjene på dette. Det vil bli et blodbad uten like, og det vil bety at de som vinner må bruke pris som verktøy for å overleve. Det innebærer at lønnsomheten vil bli skjøvet mye lenger ut i tid en noen tør tenke på i dag.
Den totale gjeldssituasjon for Telenor og andre teleselskaper verden over, har økt dramatisk i løpet av de siste par årene. De tre største europeiske teleselskapene (i England, Tyskland og Frankrike) har enten fordoblet (Deutsche Telekom), eller femdoblet (BT og France Telecom) sin gjeld, ifølge analysebyrået Morgan Stanley.
Telemarkedet er derfor rett og slett overinvestert og overetablert. Dette - og ikke den generelle nedgang på IT-børsene - er årsaken til det kraftige verdifallet Telenor og andre tidligere telemonopolister har opplevd (omtrent en halvering i verdi i løpet av få måneder).
Denne verdisenkningen vil fortsette i 2001. Telenor har selv sagt at de vil få et mindre underskudd om ett år. Viktigere er det at omsetningen vil stagnere. Disse to elementene til sammen vil med stor sannsynlighet føre til ytterligere kursfall.
2. Telemarkedet har utviklet seg fortere enn antatt
I 1995 var jeg engasjert av Telenor (F&U) til å utarbeide scenarier for den fremtidige konkurransesituasjon etter 1998. Vi fikk (selvsagt) frie hender, men med et klart råd: Glem Internett. Internett som teknologi ble ikke ansett som noen trussel mot Telenor den gang. Nå vet vi bedre. Men det er sannelig ikke mange som så denne trusselen så klart for bare fire-fem år siden. Fremtiden for teleselskapene var å bevege seg inn på innholdssiden, inn i TV- og medieverdenen; 500 kanaler og interaktiv TV var veien, lyset og frelsen.
Men det er ikke bare uventede teknologiske skift som har preget telemarkedet disse siste fem årene. Det meste som har skjedd har vært som forventet. Det var for eksempel klart for alle at den tradisjonelle taletrafikken - og særlig utenlandssamtaler som i utgangspunktet var sterkt overpriset - ville falle i pris. Og at teleselskapene måtte finne andre inntekstkilder. Åpenbare områder var mobilkommunikasjon, bredbåndsutvikling og innholdsleveranser knyttet til media.
Dette var alle enige om. Men det har skjedd så mye raskere og med langt større konsekvenser enn noen trodde. Internett-utviklingen økte trafikken eksplosivt, og mobilkommunikasjon fikk en langt større utbredelse og anvendelse enn noen kunne forutse. Det er neppe noe annet marked i noen annen bransje som har endret seg så mye og så grunnleggende over så kort tid.
3. Investeringer i telesektoren har høy risiko.
Den som fant ut at en skulle presentere Telenor-aksjer som "folkeaksjer", kunne umulig ha hatt noen god dag. Investering i telesektoren er risikofylt - og vil forbli det i lang tid fremover. De investeringer som er gjort i telesektoren vil gi en god avkastning - for noen, en gang. Men hvor? Og når? Ingen kan vite.
Ser vi i dag inn i telefremtiden ser vi mobilt Internett og bredbånd inn i de tusen hjem. Men hva vil være "killer applications" innenfor disse områdene? Noen mener det ligger innenfor området e-handel, eller rettere m-handel. Men kan vi være så sikre på det? Teknologien gjør dette mulig. Men vil markedet ha det? TV-en bruker vi i dag til å se filmer, nyheter og sport. Den vanlige telefonen bruker vi til å snakke i - lenge. Mobiltelefonen derimot bruker vi til å gi mange, men korte beskjeder. Selv om mobiltelefonen blir aldri så "wappete" vil den muligens ikke endre kunders adferd så sterkt som vi tror.
Konklusjon:
Telenors opprinnelige strategi var begrunnet med at størrelse og stordriftsfordeler ville kunne gi dem tilstrekkelig styrke til å stå i mot konkurransen fra alle de nye, små og store aktørene som trådte inn på deres konkurransearena i forbindelse med dereguleringen. Oppkjøp og allianser var derfor virkemidlene. De trodde også at deres teknologiske kompetanse skulle kunne diktere den retning den teknologiske utvikling skulle ta.
Telenor valgte derfor å søke seg en posisjon som lokomotiv - eller nav - i det nye deregulerte markedet, et nav som alle andre aktører måtte forholde seg til. De valgte bort å bli nisjeleverandør, enten som produsent og leverandør av egne tjenester, eller som leverandør av andres og egne tjenester (se figur nedenfor).
Denne strategien har mislykkes. Telenor er blitt en langt mindre sentral aktør enn forutsatt. Men viktigere er det at markedet - og investorene - ikke har tro på at en aktør som søker å inneha og kontrollere hele verdikjeden kan drive lønnsomt i et marked som preges av overetablering, raskt utviklende teknologi, samtidig som det er umulig å vite hva en vil kunne tjene (eller tape) penger på.
Lønnsom virksomhet kan bare komme med høy innovasjonstakt i klart definerte og fokuserte markedsområder. Som selvstendige enheter vil innovasjonstakten øke, muligheten for samarbeid med aktører som konkurrerer med Telenor vil stimuleres, det vil bli lettere å oppnå kundelojalitet som nisjeleverandør, og det vil bli bedre fokusering på konkurranse innenfor klart avgrensede områder. Samlet vil dette gi markedet en helt annen dynamikk. Den børsnoterte verdi på Telenor Mobil og Nextra alene vil også kunne vise seg å ha større verdi enn hele Telenor.
Det er ikke av bekymring for Telenor disse ord er skrevet. Ei heller for telemarkedet i seg selv. Det er av bekymring for økonomien i det hele. Telemarkedet er blitt en så stor del av det totale kapitalmarkedet, at enhver svingning på dette markedet vil ramme hele økonomien.
Derfor er dette en sak like viktig for kapitalmarkedet som for politikerne.
