Strategiteori og IT-bransjen

Strategiteorier er i endring. Det sørger ikke minst utviklingen innen IT-bransjen for.

(Administrerende direktør Arild Haraldsen i NorStella bidrar jevnlig med kommentarartikler i digi.no)

«Seven years ago, I had no visions at all. It was fairly accidental, the development. It wasn't meant to be a big, professional operating system. It was more meant to be (for) my own personal enjoyment and my own personal use. ....I'm not at all concerned about the direction myself. I don't have any goals in that sense....It's still just a hobby...»

Linus Torvalds i et Computerworld-intervju

De som leser mine artikler på digi.no vet at jeg forsøker blant annet å fortolke aktuelle begivenheter både innen teknologiutvikling og i bransjen som sådan, ut fra et strategisk perspektiv. Noen har sagt det er noe veldig «portersk» over det hele, og sikter da til strategiguruen Michael Porter.

Da har man misforstått ganske mye. En rød tråd gjennom artiklene er nettopp at analysene ikke er «porterske». IT-bransjen som sådan er så dynamisk og innovativ at Michael Porters teorier nettopp ikke passer. Det faktum begynner etter hvert å gi seg også utslag i strategiteorier og i strategifaget som sådan. Som innledning til en forhåpentlig lang og velfortjent sommerferie, kan jeg kanskje forsøke på en liten (strategisk) oppsummering?

Hva er strategi?
Strategi er ikke noe entydig begrep. Men stort sett kan strategi defineres på denne måten: «Strategi er å sette opp langsiktige mål, peke på relevante tiltak for å nå disse målene, og angi hvilken effekt det vil ha.» Strategi omfatter med andre ord mål, tiltakog konsekvens.

Et praktisk eksempel: HP satte seg som mål å bli en service-integrator på linje med for eksempel IBM. Tiltaket var å kjøpe opp Compaq (for å supplere manglende kompetanse og produkter). Konsekvensen skulle bli høyere aksjeverdi. Strategien lyktes ikke. Hva lyktes ikke? Var målet for ambisiøst? Var tiltaket uhensiktsmessig? Var den forventede konsekvens urealistisk?

I disse dager har den nye HP-sjefen Mark Hurd satt i gang en rekke tiltak. Strategien, det vil si målet (å bli systemintegrator), er ikke endret. Men han gjennomfører viktige endringer på tiltakssiden, så som å splitte opp enkelte produktområder og tilsvarende salgsteam. Hensikten er å fokusere sterkere på salg av enkeltprodukter. Konsekvensen forventes å bli bedret lønnsomhet og dermed høyere børsverdi. Men tiltaket innebærer at en ikke lenger fokuserer på integrerte systemsalg. Da vil det bli vanskelig å nå målet om å bli en systemintegrator. Er da strategien endret?

Det er også viktig å forstå hva strategi ikke er. Enhver eksamensbesvarelse i strategi begynner som regel med å vise til at strategi har sin opprinnelse i, og likhet med, militærstrategi. Forretningsstrategi har imidlertid like lite med militærstrategi, som vann har med ild å gjøre. Militærstrategi går ut på å overvinne fienden. Forretningsstrategi fokuserer derimot oftere på samarbeid – med «fienden» (konkurrenten), med underleverandører og med kunden. I tillegg har forretningsstrategi som regel et økonomisk formål: Bedriften skal tjene penger, gode penger, for langsiktig overlevelsesevne.

Tradsisjonell strategiteori
Den tradisjonelle strategitradisjonen – som Porter er en del av – går ut på at strategi formes av en logisk, rasjonell analyse av markedet. Porters bidrag til denne tenkningen er den såkalte fem-faktor-analysen (at bedriften må analysere både markedet, konkurrentene, potensielt nye produkter og potensielle nye aktører, sammen med bedriftens egne forutsetninger for å gjennomføre valgt strategi). I tillegg legger han til grunn den såkalte verdikjeden for analyse av bedriftens egen verdiskapning. Fem-faktor–analysen ga noe nytt i strategiteorien, og er også relevant for IT-bransjen. Verdikjeden derimot er stort sett ubrukelig i IT-bransjen, fordi den er tilpasset tradisjonell vareproduksjon og fanger ikke opp tjenestesalg og programvare.

Kritikken mot den tradisjonelle strategitenkningen har vokst i styrke de senere år. Den rettes mot to punkter spesielt. På den ene side er det tvilsomt om en kan forutsi fremtiden basert på objektive kriteria og analyse av empiriske data. På den annen side er det også tvilsomt om en kan formalisere en prosess som fører frem til innovasjon og unikhet.

Markedet lager strategien, ikke bedriftene
Flere alternative strategiteorier har derfor dukket opp. En av dem er at det er markedet som lager strategien. Det den enkelte bedrift kan gjøre er lite annet enn å tilpasse seg.

La oss ta et eksempel: Bredbånds- og IP-telefoni-markedet. Det skal ikke stor fantasi for å si at dette er et voksende marked med potensielt stor lønnsomhet for dem som lykkes. Samtidig vet vi at mange vil mislykkes. Er det fordi de har en dårlig strategi – sett fra et tradisjonalistisk eller «portersk» perspektiv? Neppe. Det skjer så mye i et slikt voksende marked, ting som man ikke kan forutse, at strategi for den enkelte bedrift er å tilpasse seg skiftende omstendigheter. Det betyr i praksis å sikre lønnsomhet hele tiden, eller å ha en dyp lommebok. Bedriftene blir viljeløse tilpassere til markedets dynamikk.

Strategi springer ut av bedriftens kjerne – kompetanse
En annen teori er denne: Strategi formes verken av bedriftens analyse av markedet, eller markedets krav til bedrifter, men av den enkelte bedrift og deres ansattes evne til utvikling og tilpasning. Det vil være for dumt å velge en strategi som de ansatte ikke har kompetanse for å gjennomføre. Et eksempel på at kompetanseutvikling er driver for strategitilpasning er Nokia. Et annet eksempel er NITHs forsøk på å lage nytt studieprogram for videreutdanning og mastergrad basert på e-læring (se artikkelen Hvorfor så skeptisk til university.com?).

Strategi vs. disruptiv innovasjon
Under tittelen «If you want to revolutionize capitalism, don't tell your boss» forteller Tim Berners-Lee historien om hvordan det upretensiøse arkivsystemet han laget i sin tid – forøvrig i en første versjon på en Norsk Data–maskin – og som han opprinnelig kalte «The Information Mine», ble til. To ganger ba han sine sjefer om å få lage en slik applikasjon. Ingen av gangene fikk han noe svar. Så han laget den på egen hånd uten å be om tillatelse. Navnet på applikasjonen var opprinnelig TIM. Men det ble litt vel selvsentrisk. Så han kalte det noe annet. Da kameratene hans fikk vite det nye navnet, lo de godt. Tungt og langt som det var. Det ville aldri slå an, mente de.

Men World Wide Web – som var det nye navnet – slo som kjent an. Dermed var en av de viktigste applikasjonene i datahistorien en virkelighet, sprunget ut av innovativ tenkning og presentert som en åpen standard.

Betydningen av www kan ikke overdrives. Det samme kan sies om PC-en, GSM, Internett, WiMax, og Linux som Linus Torvalds er inne på i sitatet ovenfor. Clayton Christensen (og andre) peker på hvordan såkalte «disruptive produkter» radikalt endrer synet på strategitenkningen. Apples iPod – et produkt som ligger langt fra Apples opprinnelige kjerne – er et eksempel på hvordan en bedrift kan utnytte «disruptiv teknologi» til å forsterke sin konkurransekraft. Ingen Porter-analyse kan finne frem til en slik mulighet.

Teknologi som strategidriver
Det var Michael Porter som i 1983 påpekte hvilken strategisk betydning som innsatsfaktor IT kunne ha for bedriftene. Men siden den gang har mye skjedd, blant annet Internett, som har radikalt endret synet på hvordan en konkurransearena fungerer. Men Porter har ikke endret strategiteoriene sine av den grunn. Internett er ikke «disruptiv» for ham.

Nicholas Carr gikk imidlertid for en stund siden til det ekstreme skritt å si at siden teknologien blir stadig mer standardisert og billig, er ikke lenger IT en strategisk faktor.

Men den teknologiske utvikling gjør ikke IT som driver av strategi mindre viktig. Det viktigste teknologiske konseptet i dag er SOA – tjenesteorientert arkitektur. Innenfor dette konseptet standardiseres en rekke komponenter. XML og Web Services er noen av de viktigste her. SOA representerer økt fleksibilitet i utnyttelse av IT-ressurser. Både Porter og Carr overser at denne standardiseringen innebærer at bedriftene kan utløse nye muligheter til differensiert produksjon, distribusjon, produktutvikling og kundebehandling.

Strategi er strategisk intensjon
Bill Gates skal ha sagt rundt 1980 følgende: «Databehandlingen vil uunngåelig flytte seg over til PC-er. Vi må derfor eie PC-ene.»

Nå visste Bill Gates knapt nok den gang hvilken teknologisk arkitektur dette ville kreve, eller hva å «eie» en PC ville bety. Det vesentlige var at han flyttet fokuset fra dagens situasjon, så fremover i tid – og bestemte seg for å skape og kontrollere den teknologiske fremtid han så for seg. Det var denne strategiske intensjon – og som han har holdt fast ved på en kraftfull måte – som har lagt grunnlaget for Microsofts dominans i snart 20 år.

For å nå målet trengtes to tiltak: Egne unike produkter (som for eksempel operativsystemet), og samarbeid med andre for å skape komplementærprodukter. Altså både spesialisering og monopol på det som kalles «dominant design», og et nettverk av underliggende leverandører som fikk fordeler – men også avhengighetsforhold – til Microsofts «dominant design», nemlig operativsystemet.

Strategi er «Management of Shareholder Value»
Ytterligere en variant av strategisk tekning – som mange finner lite sympatisk – er å knytte vellykket økonomisk resultat til belønning til ledelsen. Det har ført til at strategi er blitt knyttet opp til vekst i børsverdi og aksjeutbytte. Jeg har omtalt en rekke eksempler på det. HP/Compaq og AOL er bare to. Hele den amerikanske teleindustrien med WorldCom og Lucent i spissen er andre eksempler.
Hva er strategi – egentlig?
Til sist – en liten historie som brukes i mange eksamensoppgaver i strategi. Oppgaven er å diskutere hva denne historien forteller om strategi. Den samme utfordringen kan gå til digi.no-leserne som en sommernøtt:

Det var en tropp ungarske soldater som under 1. verdenskrig gikk seg vill i Alpene under en voldsom snestorm. De innså at de ikke ville finne veien tilbake, og at de var for dårlig utrustet til å overleve snestormen. Resignert satte de seg ned for å dø.

En av soldatene fant imidlertid et kart på innerlommen. Han tok frem kartet, begynte å studere fjellformasjonene og de mange passene, og mente han så hvordan de kunne komme seg ut av området.

Dette fortalte han de andre soldatene. De fulgte ham, og sannelig klarte de å komme seg ut av fjellområdet og ble berget.

Det var først da de oppdaget at kartet var over Pyreneene.

God sommer!

For de som ønsker å bruke sommeren til å lese «anti-portersk» strategilitteratur anbefales:

  • Geofrey Moore, Living on the Fault Line: Managing for Shareholder Value in the Age of Internet, Harper 2000 (om «shareholder management»)

  • Gary Hamel og C. Prahalad, Competing for the Future, Breaktroughs Strategies for Seizing Control of your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, Harvard School Press, 1994 (om å bygge strategi på kjernekompetanse)

  • P. Evans og T. Wurster, Blown to Bits: How the Economics of Information Transforms Strategy, Harvard School Press, 2000 (standardboken om nye konkurransebetingelser som følge av Internett-utviklingen)

  • John Hagel, Out of the Box: Strategies for Achieving Profits Today and Growth Tomorrow Through Web Services, Harvard School Press, 2002 (om teknologiutviklingens betydning for strategidannelse)

  • Illka Tuomi, Networks of Innovation: Change and Meaning in the Age of Internett, Oxford University Press, 1992 (om innovasjon)

  • H. Courtney, Twenty/Twenty Foresight, Crafting Strategy in an Uncertain World, Harvard School Press, 2001 (om scenariobygging)

  • Adam Brandenburger og Barry Nalebluff, Co-opetition, Currencuy Doubleday, 1996 (om spillteori og komplementære leverandører)

  • Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma, Harper Business 2002, og samme forfatters The Innovator's Solution, Harvard School Press, 2004, (om disruptiv teknologi)

  • M. Cusamano og C. Markiedes, Strategic Thinking for the Next Economy, MIT Sloan 2001 (om strategi og verdiskapning i en ny økonomi)

  • D. Yoffie og M. Kwak: Judo Strategy, Harvard Business Press 2001 (om kampen mellom Netscape og Microsoft, og mellom Palm og Microsoft)

    Les også:

Til toppen