Fortsatt problemer med smidig i Nav – ser på organisasjonskartet på nytt

«Som å sette plaster på et benbrudd», mener Nav-ansatte om å flikke på Navs produktutviklingsmodell uten å gjennomføre en større omorganisering.

Det kommer frem i en fersk rapport fra Deloitte og Gnist. På oppdrag fra Nav har de to selskapene i løpet av 2022 undersøkt hvordan det står til med de smidige teamene i Nav, fire år etter at de første produktområdene ble opprettet.

− Når du innser at produktutvikling også er kjernevirksomhet, forstår du at man må knytte seg sammen, sier Navs teknologidirektør Heidrun Reisæter.

Digi treffer henne i hennes åttende uke i ny jobb. Nå skal hun være med på å tegne kartet over Nav på nytt.

Nav blir gjerne trukket frem som suksesshistorien for innføring av smidig metodikk i offentlig sektor. Etter storstilt insourcing har etaten blitt et av de største IT-miljøene i landet, og de var tidlig ute med å gå over til produktområder fremfor prosjekter.

Men miljøet har vokst frem på siden av linjeorganisasjonen i Nav, uten noen overordnet strategi, og synes ikke i organisasjonskartet. Dermed mangler det også gode mekanismer for å prioritere og koordinere på tvers av områdene. Samtidig er det uklar rolle- og ansvarsfordeling mellom enkelte fagavdelinger og produktområder, og roller har blitt duplisert.

Ikke behov for å revurdere modellen

Deloitte og Gnist har gjort flere positive funn. Økonomilinjen er godt koblet på produktområdene, det er generell støtte til smidig arbeidsform, og løsningene som blir utviklet i teamene, er blitt godt tatt imot av brukerne.

Rapporten finner faktisk ingen tegn på at «det er behov for en grunnleggende revurdering av modellen».

Likevel – det er noen problemer.

− Organiseringen av Nav setter noen begrensninger for muligheten til å lykkes med effektiv utvikling av tjenester, skriver Deloitte og Gnist.

− Som å sette plaster på et benbrudd

− Datainnsamlingen som er gjennomført i dette prosjektet, indikerer tydelig at duplisering av roller, ansvar, oppgaver og fagmiljøer nå oppleves å være et reelt problem, både i direktoratet og i etaten som helhet, heter det i rapporten.

Det er gjenkjennelig for IT-sjefen.

− Det er utfordringer i å avklare mandatet mellom ressursene i teamet og ressursene i linja. Og i hvilken grad beslutningsmyndigheten følger med personer fra linja inn i teamet eller ikke, sier Reisæter.

Videre mangler det felles forståelse for når fellesløsninger eller egenutviklet kode er riktig vei å gå, mener Deloitte og Gnist.

Det er krevende både for eksterne og interne brukere å forholde seg til et stort antall ulike systemer som ikke snakker sammen. Teamene har svært stor frihet i å velge egne løsninger og verktøy, det er for få felles krav og føringer, mener Deloitte og Gnist.

Selv om selskapene foreslår noen grep som kan redusere problemene, kommer man ikke til kjernen uten betydelige organisasjonsendringer, mener selskapet. Av flere oppleves problemet så stort at det å innføre tiltakene Deloitte og Gnist anbefaler, uten å gjøre noe med den grunnleggende organisasjonen, vil være som å «sette plaster på et benbrudd».

Likevel, utredning av ulike organisasjonsmodeller var ikke i mandatet til Deloitte og Gnist. Det mandatet har imidlertid en intern prosess i Nav fått.

− Mangler grunnleggende respekt og nysgjerrighet

− Prosjektet om organisering vil svare på mye av det rapporten peker på, mener Reisæter.

Mange grupper i Nav skal tenke stort, bredt og nytt om hvordan organisasjonskartet skal se ut. Da er det også naturlig å vurdere om produktområdene fortsatt skal ligge på utsiden av den klassiske linjestrukturen.

Det kan bli en utfordring når en offentlig forvaltningskultur møter en smidig produktutviklingskultur.

− Det mangler en grunnleggende respekt og nysgjerrighet for hverandre, skriver Deloitte og Gnist i rapporten og fortsetter:

− Ulike miljøer i Nav står til dels steilt mot hverandre og drar i ulike retninger, og har også ulike opplevelser av hva som bør gjøres på de ulike områdene.

Reisæter tror nøkkelen blir å øve seg på å jobbe tverrfaglig og hele tiden bygge kultur for å forstå hverandre, lære av hverandre og øve seg på å ta beslutninger i fellesskap.

− Det handler også om å etablere og anerkjenne produktutvikling som et fag og etablere kompetansen, sier hun.

Det er en helt annen kompetanse enn den tradisjonelle bestiller-kompetansen linja tidligere har blitt fortalt de skal ha for å lykkes med IT.

− Bestillerkulturen må bort

Det at linja skal bestille noe fra IT, som skal levere, er gjenkjennelig for Reisæter etter mange år i teknologibransjen.

− Det er mye her som er universelle utfordringer for alle som tar steget inn i produktutvikling og tverrfaglig arbeid. At man har vært vant til å se på IT og produktutvikling som noe som kan bestilles, det er blant tingene man må avlære seg, sier hun.

For Reisæter er sikker på at bestillerkulturen må bort, og den er også godt på vei til å forsvinne, mener hun.

− Så er nøkkelen å finne de riktige måtene å sette retning på, prioritere på, følge opp på. Og det er det ikke bare Nav som baler med, sier Reisæter.

− Modig

Problemene har skapt avisoverskrifter. I en rekke artikler har Klassekampen rettet søkelyset mot det såkalte prosjekt 3, som skal lage ny IT-støtte til fagfeltet sykepenger, som så ut til å mangle både fremdrift og styring.

− Hvorfor har dere ikke flyttet flere ressurser over dit, all den tid det ser ut til å brenne der?

− Det programmet var første gang Nav virkelig tok i bruk smidig metodikk, og det har vært ekstremt mye læring, sier Reisæter.

Nav måtte finne nye former for oppfølging og prioritering på tvers, og for måling av fremdrift.

− Men jeg tror man må erkjenne at det å gjøre så store endringer i hvordan man jobber som det Nav har gjort her, det er modig. Og det kommer til å skape læring, sier Reisæter.

Å finne det rette samspillet mellom det å gi den gode autonomien til de tverrfaglige teamene og de styringsmekanismene som følger med Nav som offentlig virksomhet, har vært utfordrende. Likevel, valget Nav tok med å hente IT-utviklingen inn og gjøre store endringer i metoden for IT-utvikling, var helt riktig, mener Reisæter.

− Men så må vi også erkjenne at det tar tid å lære seg å drive på en helt annen måte. Vi er ikke ferdige med å finne de rette løsningene, sier hun.