Nav-prosjekt med «negativ gevinst»: Derfor gikk det galt

IT-prosjektet ble seks år forsinket, sprakk fullstendig på budsjett, leverte ikke lovet funksjonalitet og har økt ventetiden på klagesaker.

− Ved avslutning av P3 har Nav en negativ effektiviseringsgevinst for egen del.

Slik beskriver konsulentselskapet PWC, som på oppdrag fra Nav har sett nærmere på hva som gikk galt, resultatet av prosjektet.

Gjennom intervjuer med ansatte og gjennomgang av dokumenter maler den ferske rapporten et bilde av interne konflikter, ideologiske motsetninger og manglende styring.

− Kritikken er berettiget, sier Nav-sjef Hans Christian Holte.

Negative effektiviseringsgevinster

Prosjekt 3 skulle levere ny IT-løsning for sykepenger, sykdom i familien, barnetrygd og kontantstøtte. Sykepenger var den største oppgaven, og et dedikert team tok tak i området.

Både Nav selv, sluttbruker og arbeidsgiver skulle ta ut gevinster. Sluttbrukere har fått bedre digitale løsninger og mulighet for innsyn i egen sak, men Nav selv har tapt stort på investeringen.

Nav skulle spare nærmere 100 millioner kroner på automatisering av sykepenger, isteden har kostnadene økt med nær 40 millioner.

I det sentrale styringsdokumentet la prosjektet opp til at den årlige forvaltningskostnaden av systemet skulle ligge på rundt 7,5 prosent av utviklingskostnaden, rundt 34 millioner kroner per år. I oktober 2022 viste prognosene at utgiftene ville være på mellom 100 og 130 millioner per år.

I desember 2022 var pengene brukt opp, og prosjektet ble avsluttet. Da gjensto så mye arbeid at en ekstern kvalitetssikrer anslo at det ville ta fire til fem år å ferdigstille det med dagenes kapasitet.

Hadde prosjektet lyktes i å realisere alle planlagte gevinster, ville de likevel tapt penger. Prosjektet ble nemlig også dyrere enn først antatt.

Likevel, underveis i prosjektet var optimismen så stor at Nav valgte å nedbemanne sykepenge-feltet før funksjonaliteten ble levert.

Stor økning i antall sykepengesaker

Automatiseringen av sykepenge-behandlingen skulle spare Nav for over 130 årsverk. Da prosjektet meldte om god fremdrift og at gevinstene snart skulle komme, valgte Nav å legge ned sykepenge-behandlingen i to enheter.

Så kom korona, med flere sykepengesaker. Fra 2019 til 2022 har antallet har økt med 10 prosent. Nav hadde estimert en økning på 4,6 prosent.

Samtidig lot leveransene fra prosjektet vente på seg.

Fremdriftsplanen var urealistisk, mener PWC. Den ble heller ikke fulgt opp, og endringer ble ikke kommunisert til dem som skulle ta ut gevinstene.

Kilder PWC har snakket med, forteller om «episoder fra denne tiden der milepæler ble omtalt som «gammeldags», «et gufs fra fortiden», og noe som kunne endres eller ikke nødvendigvis måtte følges».

Flere årsaker

Ny metode for utvikling fikk mer oppmerksomhet enn selve utviklingen. Styringen og kvalitetssikringen av prosjektet var mangelfull, og Nav har ikke vurdert alternative løsninger godt nok.

Det er bare noen av grunnene til at prosjektet slet, mener PWC.

Skulle gjenbruke, bygde nytt

Da P3 startet hadde Nav lagt bak seg det vellykkede prosjektet P2. Tanken var at arkitektur og teknologi skulle gjenbrukes. Utviklerne bak foreldrepengeløsningen fra P2 både utviklet og demonstrerte en prototyp for sykepenger på den «gamle» teknologien og arkitekturen.

Den ville ikke Nav-teamet ha. De valgte en ny og for dem uprøvd arkitektur, etter «intense diskusjoner».

− Vi har ikke lyktes med å finne formell dokumentasjon av vurderingen, ei heller en konsekvensvurdering eller dokumentasjon av selve beslutningen, skriver PWC.

Bedre funksjonell og teknisk egnethet blir pekt på som argumenter for å bygge nytt, men også at de Nav-ansatte utviklerne skulle kunne ta eierskap til løsningen og slippe å «sette seg inn i hele foreldrepengeløsningen før man kan begynne å utvikle sykepengeløsningen».

− Riggen og arkitekturen fra P2 sin side appellerte ikke til Nav-utviklerne. De ville ha en annerledes og mer moderne stack, sier en kilde til PWC.

Valget og diskusjonen «ble så betent at samarbeidet brøt sammen», oppgir en kilde. Disse spenningene skal ha preget hele gjennomføringen av prosjektet, mener PWC.

Selv om ledelsen ikke var direkte involvert i beslutningen, stoppet de den heller ikke, påpeker PWC, som mener både styringen og ledelsen av P3 har vært mangelfull.

Teamene skulle være autonome og få bestemme selv. Det ser ut til å ha hemmet styringen og samarbeidet med fagmiljøer.

− Som en religiøs vekkelse

Den nye metoden skulle gi «dobbel fart til halve prisen».

− Det var som en religiøs vekkelse. Det tok over store deler av organisasjonen. I åpent lende var det blasfemi å ikke si de riktige tingene, sier en kilde i Nav til PWC.

Som den første større satsingen gjennomført med smidig metodikk, fikk metode-diskusjonene mye plass, til fordel for de tverrfaglige diskusjonene.

− Dette skulle være IT sitt flaggskip på å gjøre ting etter produktutviklingsboka, nesten litt ideologisk rundt dette med produktutvikling, smidighet og tverrfaglige team, sier en annen.

Samtidig krasjet det juridiske miljøet og utviklerne. Juristene beskriver utviklere som trodde alle juridiske rammer kunne utfordres, og prosjektet avdekket ulik praksis i ulike saksbehandlingsenheter.

Kritikken er berettiget

Nå starter arbeidet i Nav med å plukke læringspunkter fra rapporten.

Da er samarbeid mellom ulike faggrupper blant de viktigste tingene å få til, sammen med å bli kvitt berøringsangsten.

− Vi får kritikk for at vi i styringen ikke har vært god nok og at vi ikke har tatt tak i interne samarbeidsvansker. Kritikken er berettiget. Prosjekt 3 er på et bedre spor nå, men vi burde tatt tak i problemene før, skriver Nav-sjef Hans Christian Holte om rapporten i Dagens Perspektiv.

Men om Nav noen gang blir enig med seg selv om hvor galt det gikk, gjenstår å se. Som en Nav-ansatt utrykker det:

− Fra et budsjettperspektiv har P3 skapt negativ gevinst. Men teamet står hardnakket på at de har skapt gevinst, og budsjettfolk står hardnakket på at de har skapt negativ gevinst. Dette gjør det veldig vanskelig å ha en konstruktiv samtale om gevinst.