Trolltech-gründerne fikk beskjed: – Gutter, skaff dere ordentlige jobber mens markedet er bra!

«Gutter, skaff dere ordentlige jobber mens markedet er bra». Slik lød avslaget om pengestøtte fra det offentlige. I stedet for å gi opp, tenkte gründerne Haavard Nord og Eirik Chambe-Eng: «Faen, vi skal vise dem». I 1994 startet de Trolltech og skulle lage en Linux-basert plattform og programvare, som de ville gi bort gratis på nett. Det var en spinnvill idé, og ingen skjønte hvordan de skulle tjene penger på det.

I løpet av 14 år vokste selskapet fra to til 250 ansatte. Deres programvare Qt ble til en industristandard for å skape apper og programmer på tvers av ulike plattformer. De fikk kjærlighetsbrev fra fans verden over, og kapret kunder som Adobe, Google Earth og mange flere. Trolltech ble børsnotert i 2006 og like etter solgt til Nokia for 840 millioner kroner. I dag lever det i beste velgående som QT company.

Trolltech var ikke bare et vellykket IT-selskap. Gründerne jobbet mye med å skape en unik bedriftskultur, med Trolldager og Trollting. Deres modige valg om å følge selskapets kjerneverdier ble til og med forsket på av Harvard Business School.

– Da jeg var 12 år reiste jeg til bokhandelen på Universitetet i Oslo, og kjøpte bøker i programmeringsteori. Jeg har alltid elsket å programmere. Det var så moro, forteller Haavard.

Etter videregående valgte du å studere datateknologi på NTH. Trengte du det, hvis du kunne så mye fra før av?

– Jeg ønsket å få en formell utdannelse. Jeg ville ikke at mangel på utdannelse skulle hindre meg fra å gjøre noe senere. Dessuten traff jeg mange av mine gode venner gjennom studiene.

Tre år senere måtte Haavard gjøre et opphold i studiene, for å få unnagjort siviltjenesten. Hans venn Eirik Chambe-Eng var sivilarbeider på biomedisinsk avdeling på et sykehus. Så Haavard søkte om å få sin praksis der. Sykehuset var verdensledende på kardiologisk ultralyd. Sammen jobbet de med å utvikle en programvare som legene siden brukte til å analysere ultralydbilder av hjerter. Programvaren skulle helst fungere på pc, Mac og Unix-maskiner. Maskinene hadde hvert sitt operativsystem som igjen hadde hver sin programvare for å bearbeide bilder med avansert grafikk.

– Det tok lang tid å lære seg hvert enkelt system, før man kunne begynne å programmere. Der var kimen til idéen sådd, å lage et verktøy som gjorde det mulig å vise avansert grafikk på tvers av operativ­systemene.

Haavard skrev en diplomoppgave om det. Så fort den var innlevert ringte han Eirik, som på den tiden hadde fast jobb, familie og leilighet.

– Jeg foreslo at vi skulle starte et lite firma, og lage dette produktet for å forenkle hverdagen til programmerere verden over.

Eirik trivdes ikke i jobben sin, og likte å jobbe med Haavard, så han sa ja. De kjente ingen andre gründere, og måtte ringe en advokat for å forstå hvordan man startet en bedrift. Etter det heidundrende avslaget på pengestøtte fra SND, datidens Innovasjon Norge bestemte de seg for å sette i gang uansett. Det var trangt økonomisk, men innimellom tjente de litt penger på konsulentoppdrag.

– Vi avtalte med våre koner. Dere har fast jobb og skaffer penger til mat, så skal vi begynne å tjene penger innen to år, sier Eirik.

Var det bra med et sånt tidsperspektiv?

– Ja, det hang som et sverd over oss. Samtidig var vi ikke redde for å satse, fordi arbeidsmarkedet var bra. Hvis vi feilet, kunne vi bare fått oss en annen jobb. Første året jobbet vi med utvikling helt på egen hånd. Det var helt fantastisk. Ingen sjefer, kunder eller investorer.

I 1995 la de ut plattformen på nett gratis, og fikk brukere fra hele verden, selv om de hadde null kroner i markedsførings­budsjett. Deres forretningsmodell var enkel, og noe av årsaken til at de lyktes.

– Modellen gikk ut på at de som laget programvare som de selv ga bort, kunne bruke produktet gratis. De som ville selge sin egen programvare, måtte betale en lisens, sier Eirik.

Produktet var såpass bra at det begynte å komme forespørsler fra bedrifter også. I 1996 tikket den første store bestillingen inn på faksen deres.

– European Space Agency bestilte 10 lisenser for til sammen 44.000 kroner. Det var en utvikler der som hadde brukt vår gratisversjon til sine hobbyprosjekt. Han likte det så godt at han tok det med på jobb. Det var utrolig artig å gjøre det store første salget, og euforien varte en kveld eller to, så var det jobbing igjen, sier Haavard.

Konkurransen var knallhard. De hadde åtte direkte konkurrenter. Flere av dem var store amerikanske selskaper.

– Det var hell i uhell at Windows 95 kom. Konkurrentene tapte på at folk ville ha rene Windows-verktøy, og de hadde ikke et kostnadsnivå der de kunne overleve. Vi levde av konsulentvirksomhet og klarte oss videre. Plutselig var det bare oss igjen i kryssplattformmarkedet, sier Eirik.

Det åpnet for en mulighet til ekspansjon. I stedet for å begynne å ta ut lønn, ansatte de flere personer.

Hvor fant dere disse menneskene?

– Én hadde gjort siviltjenesten med oss, og én kjente jeg fra studiene. Ansatt nummer seks kom fra Australia. 24 timer etter at vi la ut vårt første produkt, sendte han epost og fortalte at her må dere forbedre funksjonaliteten. Han la ved 400 rader med kildekode som han hadde skrevet. Vi spurte om han hadde lyst til å jobbe for oss. Han hoppet av doktorgraden sin, tok med seg samboeren, og flyttet til Norge. Vi hadde bare kommunisert med ham på epost. Vi ante ikke en gang hvordan han så ut. Samboeren hans var skikkelig skeptisk. Hun fikk ham til å ringe oss før de satte seg på flyet, bare for å forsikre seg om at vi faktisk eksisterte, sier Eirik.

Alt løste seg til det beste, og etter to år dro han tilbake til Australia og startet et lokalt Trolltech-kontor.

Like før IT-boblen sprakk, klarte de å hente inn åtte millioner dollar fra investorer i Norge og USA. Pengene skulle brukes til å ekspandere over hele verden. Haavard tok med familien og flyttet til USA, og skulle ansette nye folk til deres amerikanske kontor.

– Jeg var en ung, naiv ingeniør. 32 år gammel og med et par småbarn. Jeg hadde begrenset erfaring med mennesker som drev med salg, markedsføring og ledelse. Det var tøft å finne gode folk som kunne bygge selskapet sammen med oss i USA. Jeg gjorde mange feilansettelser, og ble sittende med noen høytlønnede folk som ikke gjorde jobben sin. Noen hadde i tillegg nærmest psykopatiske trekk. Det var demotiverende for de andre ansatte, og en del folk måtte sparkes, forteller Haavard.

Han hadde ikke regnet med at det var så store kulturforskjeller mellom USA og Norge.

– I Norge er vi vant til at når folk sier noe om seg selv, er det som oftest sant. Vi er redde for å stikke oss fram og promotere oss selv. I USA er det helt naturlig at man selger seg inn og overdriver. Skal man lykkes i USA, må man legge den norske beskjedenheten fra seg og kjøre på.

I løpet av to år ble det åpnet kontor i Tyskland, Kina og Sør-Korea. Det ble utfordrende å jobbe sammen over flere kontinenter. Mandagsmøter startet vanligvis klokka syv om morgenen i Oslo, da var klokka fire på ettermiddagen i Brisbane, og ti på søndagskvelden i San Fransisco. Det var ikke snakk om balanse mellom liv og jobb.

– En avgjørelse som tidligere ville tatt et par minutter, kunne plutselig ta flere dager. Vi brukte mye tid på å diskutere på epost. Mange skjønte at det gikk raskere å ta en avgjørelse dersom folk på andre kontor ikke var involvert. Sånne snarveier førte ofte til konflikter, og det kunne ta flere dager å rydde opp i det, sier Haavard.

I tillegg hadde de Trollting, allmøter som ble holdt på alle kontor hver fjortende dag.

– Alt viktig som hadde skjedd i bedriften de siste 14 dagene ble delt med alle ansatte. Vi hadde et prinsipp om at det måtte en god grunn til for ikke å dele informasjon med alle ansatte, sier Eirik.

Hver sjette måned arrangerte de Trolldager for å diskutere strategi. Da Trolltech passerte 50 ansatte, kjente de behovet for å definere verdiene skriftlig. Etter mange innspill fra de ansatte om hva som kjennetegnet selskapet, utarbeidet de verdier som ble brukt i arbeidshverdagen.

– Vi var fokusert på å beholde de ansatte, å skape en sterk kultur gjennom fellesverdier, årlige medarbeiderundersøkelser, hytteturer og julebord.

– Vi hadde allerede brutt noen av våre verdier. Hadde vi fortsatt å kjøre folk så hardt, hadde det ikke vært i samsvar med hvem vi var som bedrift.

Hva gjorde dere?

– Jeg og salgssjefen dro til Japan og møtte Sharp. De var 14 menn i et møterom, og hver gang jeg forklarte hvilke endringer vi hadde gjort, nikket de bare. Men da jeg sa at vi ikke kan få våre ansatte til å jobbe gjennom hele jula, så lederen på meg og sa «hmmm», sier Eirik.

– Vi prøvde å forklare på en diplomatisk måte at de ansatte hadde slitt seg ut, og at jul var en utrolig viktig høytid i Norge. Jeg presenterte en detaljert plan for veien videre, og lovte å levere programvaren ferdig i midten av mars. De kunne ikke si nei, de var avhengige av vår teknologi. Alle fikk juleferie, og kom tilbake i januar fulle av energi. Folk jobbet veldig hardt, og vi rakk leveringsfristen.

– Det ble en leirbålhistorie for bedriften, noe man kunne skryte av til andre, og peke på hvor viktige verdiene i selskapet var. I tillegg ble det faktisk en studiecase på Harvard Business School, sier Eirik.

I 2002 ansatte de Ragnhild Bamrud som HR-sjef. Hun kom rett fra Orklas management traineeprogram og bidro til å bygge opp en god HR-struktur, slik at selskapet kunne vokse.

– Hun sørget for å innføre en streng ansettelsesprosess med tre intervjurunder. I den siste runden ble mange av de ansatte med, og de hadde vetorett. Hvis det var noen de ikke likte, skulle vi ikke ansette den personen.

Var det noen som sa nei?

– Ja, én gang. En ansatt brukte vetoretten sin og sa nei. Da tok jeg en avgjørelse om å ansette den personen likevel. Det fikk jeg angre etterpå, for den personen passet ikke inn.

Hvor lærte du om ledelse?

– Jeg hadde utrolig dårlig selvtillit som leder. Jeg var bare en nerd som plutselig ble leder. Jeg valgte å delta på et omfattende lederutviklingsprogram, Solstrand-programmet i regi av AFF ved NHH. Det ble et stort vendepunkt for meg og selskapet, sier Eirik.

Hva er det viktigste du lærte som gründerleder?

– Når du som leder uttaler deg foran dine ansatte, blir det du sier tolket ti ganger sterkere enn når man gjør det som vanlig medarbeider. Jeg lærte at som leder bør man av og til holde kjeft og høre på andre.

Når bør man holde kjeft?

– Når det skal tas en tøff avgjørelse. Hvis du flagger ditt standpunkt for tidlig, setter det en premiss for diskusjonen, uansett hvor godt team du har. Hvis du lar andre snakke først, vil du få fram hva de mener. Du ansetter jo folk som er flinkere enn deg selv. Da bør du i hvert fall høre på hva de har si, sier Eirik.

Haavard snakket om hvor tøft det var å si opp folk.

– Det er veldig tøft. Det viktigste rådet her er å være ærlig med folk. Sørg for å være oppdatert på jussen, for det er strenge regler som gir mening. Et eksempel kan være at personen bør ha med en ansattrepresentant på møter, og få anledning og tid til å forbedre seg.

– Aller viktigst er det å være ærlig og åpen. Ikke prøv å pakke det inn. Hvis noen spør, «Synes du jeg gjør en dårlig jobb?», da må du tørre å si ja. Hvis de ikke forbedrer seg, er du nødt til å ta et nytt møte og si at dette ikke fungerer.

– Det verste du kan gjøre er å la det skure og gå, og ikke gjøre noe med det. Det er ikke bra for personen, eller for bedriften, hvis vedkommende ikke trives og presterer på arbeidsplassen.

De ansatte fikk tilbud om å være med i et opsjonsprogram, slik at de ble medeiere i egen bedrift. Til sammen eide de to gründerne og staben nesten 50 prosent av selskapet.

– De to første vi ansatte etter oss selv, fikk ti prosent av aksjene hver. De tre neste fikk fem prosent hver. Etter investeringsrunden i 1999-2000 satte vi av ti prosent av aksjene i en pott, som investorene godtok kunne brukes i et opsjonsprogram. Det var viktig å få den klausulen med i investeringsavtalen, for da sto vi fritt til å utstede aksjer til ansatte uten at investorene kunne bruke forkjøpsretten, sier Eirik.

I 2006 ble Trolltech børsnotert. De hadde blitt 200 ansatte, og over 800.000 utviklere verden over brukte Qtopia, plattformen for å utvikle apper til mobiltelefoner og håndholdte enheter. Qt ble et utviklingsmiljø for programvare på tvers av forskjellige operativsystem. Fem av ti Fortune 500-selskaper brukte plattformen til å bygge egne produkter.

Da kom Nokia på banen, og Trolltech ble solgt for drøyt 840 millioner kroner til den finske mobilgiganten. Nokia døpte om selskapet til Qt, og utviklingsmiljøet var sentralt i blant annet operativsystemet Meego. Da Nokia og Microsoft inngikk en allianse i 2011, ble hele Qt-miljøet etter hvert faset ut, og restene overført til finske Digia. Selskapet lever i beste velgående i dag, under navnet The Qt Company.

Hvorfor solgte dere selskapet?

– Jeg tror det er sunt, både for deg selv og firmaet, å gjøre et skifte, sier Haavard.

Eirik legger til at de var i ferd med å oppnå en størrelse hvor de havnet på radaren til store konkurrenter.

– Vi hadde ikke mange bein å stå på produktmessig og måtte løpe fort for å holde oss unna konkurrentene. Vi innså at vi trengte kapital og støtte fra en større organisasjon, som kunne få produktet ut mye bredere enn det vi var i stand til å gjøre. Det var viktig for oss å finne en organisasjon som hadde en tilsvarende kultur og som hadde gode planer for hva de ville gjøre med Trolltech videre. Da Nokia tok kontakt med tanke på et mulig oppkjøp, hadde vi egentlig to spørsmål: «Hvilke planer har dere for de ansatte, og hva vil dere gjøre med produktene?». Da vi solgte, følte jeg det som om jeg adopterte bort barnet mitt til foreldre som kunne gjøre en bedre jobb enn jeg selv. Dessverre gikk det ikke helt som vi hadde håpet. Finanskrisen kom, og Nokia tok en del avgjørelser vi var veldig uenige i. Men det er en annen historie, sier Eirik.

I februar 2019 holder Eirik på å bli ferdig med utdanning i juss ved Universitetet i Oslo og har noen styreverv, blant annet i Trolltech foundation. Det ble startet av de første åtte ansatte i Trolltech, og de donerer penger til prosjekt i utviklingsland.

Haavard har i en stund vært investor og styremedlem og en aktiv del av oppstartmiljøet i Oslo.

– De siste årene har jeg møtt gründere som er sta, har enormt stor tro på seg selv, men liten innsikt i hva de er dårlige på, og ikke ydmyke nok til å be om hjelp. Da går det ikke bra. Du må være ærlig med deg seg selv og forstå dine styrker og svakheter.

Det siste året har Haavard gått tilbake til utvikling og lærte seg full-stack på ett år.

– Nå skriver jeg kode 80 timer i uka. Er mer produktiv enn på 90-tallet. Jeg utvikler både backend som kjører på Google Cloud infrastruktur og integrerer tett med Slack. På front end bruker jeg Javascript med React. Teknologistakken er veldig langt unna C++ og det jeg holdt på med på 90-tallet. Det er fint å være tilbake i produksjonslokalet etter mange år som CEO, investor, styreleder.