Capgemini: – Pandemien har endret dynamikken i bransjen

Skøyen, Oslo: Bare et par dager før den første nedstengningen av Norge, satt administrerende direktør i Capgemini Norge, Jens Middborg, på en flyplass i USA. Han tittet på alle med munnbind og tekstet spøkefullt til kona si.

– Hahaha, nå går vi snart med ansiktsmasker hele gjengen.

Samtidig var flere av kollegene hans på vinterferie i Alpene.

– Det var det første som traff oss. Samtlige av kollegaene våre som kom derfra ble syke. Jeg var kjempebekymret for et par av dem. Samtidig måtte vi stenge ned, vaske alt, og sende folk hjem på dagen, sier Middborg.

Vi møter ham i et plutselig ledig øyeblikk. Dagens seminar måtte avlyses etter nye restriksjoner. Munnbindet er på og håndspriten satt fram, det er ingen som får slurve med smittevern i Capgeminis lokaler.

Krisemøter

Næringslivet var overhodet ikke forberedt på verken pandemi eller nedstenging, mener Middborg.

– Vi visste for lite om hvilke konsekvenser det kunne få. Og det var krevende å få oversikt over situasjonen, sier han.

Snart begynte Capgemini å merke at kundene gjorde andre prioriteringer. Ressurser og penger ble flyttet over fra utviklingsprosjekter til drift. Samtidig måtte kunder i utsatte bransjer, som reiseliv og servering, avlyse oppdrag.

– Ledelsen holdt krisemøter på norsk, nordisk og europeisk nivå. Samtidig hadde vi daglige krisemøter med noen av kundene, sier Middborg.

Det var starten på møteinflasjonen flere har meldt om i pandemien. Hjemmekontoret har gitt flere og lengre møter.

Møteinflasjon

– Vi så at skillet mellom arbeid og fritid ble visket ut. Før gikk vi på jobb ved åtte-ni-tiden og gikk hjem før fem, sier Middborg.

Men det endret seg under pandemien, og spesielt møtevirksomheten begynte å skli ut.

– Vi hadde møter klokka seks om morgen og sent om kvelden, til og med i helgene. Det er ikke akseptabelt, sier Middborg.

Det var kombinasjonen av den lave kostnaden for å ta nok et teamsmøte, sammen med et økt menneskelig behov for å snakke med andre, som førte til møteinflasjonen, tror han. Selv om det er positivt å kunne skyve på deler av arbeidsdagen, og være mer til stede for familien når det passer, kan man ikke la arbeidsuka vokse, mener han.

– Vi ser jo på timelistene at det er noen som har gått litt berserk, sier Middborg.

Men han forstår godt hvorfor.

– Det er mange som har følt seg ensomme og rett og slett kjedet seg. Så kompenserer de med å jobbe, sier han – og legger ikke skjul på at det var en krevende tid.

Noe av det mest krevende jeg har vært med på

Capgemini var et av selskapene i bransjen som så seg nødt til å permittere ansatte. Om lag én av tjue av selskapets 1300 ansatte mottok permitteringsvarsler våren 2020.

– Å ta den beslutningen sammen med ledergruppa er noe av det mest krevende jeg har vært med på, sier Middborg.

– Jeg var med på dotcom-tiden. Jeg vet selv hvordan det er å miste jobben og stå med nybygd hus og små barn. Dette er jo snakk om kolleger, vi har et vennskapelig forhold på jobben, vi har rekruttert dem, ansatte dem, sittet i prosjekter og på sosiale samlinger sammen, og så må vi gi en sånn beskjed.

Først etter sommerferien i 2020 begynte prosjektene å komme tilbake. Selskapet kunne hente de ansatte tilbake.

– Du kan si at vi kunne tatt andre valg og andre vurderinger. Men det var helt umulig å vite hvordan situasjonen skulle utvikle seg. Vi snakket med bransjeforeningene og med politikere, men det var veldig vanskelig å få gode svar. Det ble en beslutning vi måtte ta og stå i selv, sier Middborg.

Erfaringen var at tilnærmet normal drift kom raskere tilbake enn de først trodde.

– Vi har lært at samfunnet går videre og prosjektene går videre. I kjølvannet ser man vel kanskje at skuldrene ble litt høyere enn det trengte å være, sier Middborg.

Har endret konsulentbransjen

Når skuldrene begynte å lande, så man konturene av en ny normal for konsulentbransjen.

Konsulentbransjen er ikke lenger regional, den er nasjonal, mener Middborg.

– Vi har vist at det går an å jobbe fra andre steder. Det er ikke lenger nødvendig at hele teamet sitter i Haugesund om kunden sitter der. Vi kan bruke folk over hele landet til oppdraget, sier han.

Det er mulig siden kundenes innstilling til fjernarbeid har endret seg.

– Før kunne kundene kreve at konsulentene satt sammen med deres egne ansatte. Sånn er det ikke lenger. Terskelen for å bruke digitale samarbeidsplattformen, den er helt visket ut, sier Middborg.

Da de i sommer landet kontrakten med Nortura, var det uten et eneste fysisk møte.

– Alt ble gjennomført digitalt. Med 130 kolleger som bidro og møtepunkter med 30 til 40 ansatte hos kunden, hadde vi ikke ett eneste fysisk møte. Det er første gang. Det er rart, men det fungerer, sier Middborg.

Det endrer rekrutteringsmarkedet.

– Vi har begynt å ansette folk som jobber hjemmefra og som tar et og annet besøk når det passer. Vi kan hente ressurser fra Lofoten og kompetanse fra Mandal til et prosjekt i Molde. Dynamikken i hele markedet har blitt snudd opp og ned, sier Middborg.

Det er nyttig for en bransje med mangel på arbeidskraft, det kan også gi både bedre livskvalitet og bli mer miljøvennlig, tror Middborg.

– Tidligere så vi jo en voldsom reiseaktivitet. Dette med å fly til Oslo for et totimers møte, eller ukependle mellom de store byene. Det kommer vi til å se mindre av fremover, sier han.

Kanskje vil også markedet for oppdrag åpne seg mer opp. Fremover kan det bli aktuelt å legge inn tilbud på oppdrag i land man ikke har kontorer i.

Men uansett hvor de ansatte sitter, må man ta vare på dem. Capgemini opplevde at slitasjen kom snikende etter noen uker på hjemmekontor.

Må ta vare på folkene sine

– De første tre ukene syntes nok folk det var litt artig, og det var mye latter. Men etter påske merket vi at latteren begynte å stilne. Det var ikke så moro lenger. Og da vi nærmet oss mai, merket vi at folk begynte å bli lei, sier Middborg.

Som mange andre satset de på å flytte sosiale arrangementer over på Teams.

– Vi hadde standupkomiker og fredagspils på Teams, vi sendte hjem matkasser, hadde digital vinsmaking og fant på massevis av aktiviteter i starten, sier Middborg.

Det bidro til miljøet på tvers av regionene.

– Vi ble enda tettere knyttet sammen i den første perioden. Man har jo behov for å komme sammen i kriser, sier Middborg.

Men ikke alt blir videreført. At bursdager markeres digitalt, vil de fortsette med. Men standup-komiker på Teams skal de ikke ha igjen, sier Middborg og ler.

– Det må ikke bli for mye av de digitale samlingene, det blir slitasje av det også, sier han.

Men det viktigste han sitter igjen med etter pandemiåret er en tydelig prioritering.

– Helse først, så familie, så må vi ta vare på kollegaene, deretter kan vi ivareta kunden. Om vi ikke kan ivareta de ansattes interesser både menneskelig og faglig, klarer vi heller ikke å levere til kundene, sier Middborg.