Prisvinnende IT-topp tror «Netflix-metoden» har ledet dem til suksess

For å oppnå suksess mener Sundland du er helt avhengig av å ha rett kompetanse på rett sted. Det skjer ikke bare gjennom å rekruttere de beste folka – du må faktisk også fyre opp under deres motivasjon og engasjement kontinuerlig gjennom året.

– Kompleksiteten i løsningene vi bygger og valgene vi tar, er en nettverkseffekt av at vi har steinflinke folk. Det er ikke nok å ha gode solospillere. De ansatte må være tungt involvert i strategibyggingen for at det skal fungere, sier Sparebanken Vest-direktøren etter at hun onsdag tok hjem Atea-utmerkelsen.

Til daglig er hun konserndirektør for strategi og digital distribusjon Sparebanken Vest, hvor hun leder rundt 100 teknologer.

En av de fremste i tech

Hun jobber også for å få flere kvinner interessert i teknologi gjennom stiftelsen «Women in Tech» og som styreleder for stiftelsen Agenda Vestlandet.

Tidligere i år ble hun kåret til en av Norges 50 ledende tech-kvinner av Abelia og Oda-nettverket.

– Siren Sundland leder ett av de største teknologimiljøene på Vestlandet og er brennende engasjert i kundens behov, forretningsverdi og medarbeidere. Hun utpeker seg med et sterkt samfunnsengasjement og er en pådriver for å styrke mangfoldet på teknologifeltet, sier administrerende direktør Ole Petter Saxrud i Atea i en pressemelding.

Øvrige finalister til «Årets digitaliseringsleder» var Birgitte Bryne, som er direktør for teknologi og drift i Oljefondet, direktør Frode Danielsen i Digitaliseringsdirektoratet, og Ronny Mehlum, leder for IT i Orkland kommune.

Siden 2016

Atea har delt ut lederprisen siden 2016. Selskapet sier at prisen gis til en lederskikkelse som ser etter nye og smarte måter å jobbe på og inspirerer medarbeidere til å se muligheter i ny teknologi.

Sundland sier at det ikke er noen selvfølge at den 200 år gamle banken har lyktes såpass godt i det norske markedet de siste årene. Det står blant annet bak den heldigitale Bulder-bank og finansteknologiselskapet Folio – hvor hensikten er å gjøre økonomisjefen overflødig.

Begge to har tatt markedet med storm.

Mye av suksessen mener Sparebanken Vest-direktøren skyldes noe hun kaller «Netflix-metoden».

– Det er et kulturdokument som i praksis er et språk for adferden vår på jobb. Det dikterer alt vi gjør i hverdagen. Når vi har en felles forståelse av hva som er viktig, er det lettere å sette til side mindre oppgaver i en supertravel hverdag. Dette har stor innvirkning på vår konkurransekraft, og jeg tror det gjør at vi klarer å både lære og levere kjappere enn konkurrentene.

Når ansatte tenker på kultur, forbinder de ofte det med floskler som er presset ned over hodene på dem. Ofte er de verken gjenkjennelige eller praksisnære.

Kjerneverdiene kan ikke være KI-genererte

Sundland tror det er helt vesentlig at de ansatte faktisk identifiserer seg med kulturen som bygges. Det må være noe meningsfullt som gjør alt blodslitet verdt det.

Kjerneverdiene kan ikke stamme fra noen fancy effektiviseringsprinsipper fra amerikanske selskaper på den andre siden av kloden, argumenterer hun.

– Hos oss er det veldig mange som bidrar for at det skal være gøy å jobbe knallhardt. Vi er veldig generøse med sosiale happenings, og de ansatte er med på å ta initiativ til å gjøre ting utenfor jobb. Det er vanskelig å endre adferd, og da er det viktig at energien og motivasjonen kommer innenfra.

Prisvinneren tror at hovedfordelen til sparebanken er at de ansatte ser at de bidrar til noe samfunnsnyttig. De siste ti årene har sparebankstiftelsen bidratt med 2,2 milliarder kroner til lokalsamfunnet.

– Må være lydhør

– Det gjør at de flinkeste folka ønsker å jobbe her. For å få dem til å fortsette er det viktig at vi gir dem retning, holder fast i gode læringslooper og setter kontekst. Å bygge ny teknologi er såpass spesialisert at det er viktig å konkretisere hvorfor det vi gjør, er så viktig i det store bildet.

For å skape engasjement internt, tror Sundland det er viktig å å være lydhør for de ansatte.

Hun sier at hun ikke opplever at Sparebank Vest har umotiverte ansatte, men hun opplever ofte at noen medarbeidere kan være frustrerte.

Når kommunikasjonen ikke er god nok, resulterer det ofte i friksjon, tror hun.

– Det jeg gjør, er å gi retning. Om det varsles om ting som ikke fungerer godt nok, er jeg lydhør. Jeg er veldig opptatt av å prøve å løse problemer med en gang de oppstår. I et så høyt presterende miljø som hos oss, kan ikke de ansatte forvente at motivasjonen kommer utenfra, den drivkraften kommer de ofte inn med selv, sammenfatter hun.