Psykologisk trygghet avgjørende for produktiviteten i utviklerteamet

Testeren som finner en liten feil i koden, utvikleren som er usikker på en tvetydig brukerhistorie, backend-utvikleren med en ny idé til brukergrensesnittet. Det kan være mange små og store ting å ta opp i løpet av hverdagen.

Blir du ignorert, latterliggjort eller møtt med kritikk, er terskelen høyere for å ta ordet neste gang.

Fersk forskning på teamarbeid i programvareutvikling viser at trygge rammer for å ta opp ting med teamet er helt avgjørende for teamets sluttleveranser.

Dette kalles psykologisk trygghet, og er ikke bare et moteord for HR-konsulenter og mellomledere.

Forskere fra Sintef har utforsket sammenhengen mellom psykologisk trygghet og produktivitet hos 239 teammedlemmer i 43 utviklingsteam.

Resultatet: En sterk sammenheng mellom teamets mulighet til selvstyring og psykologisk trygghet, og en direkte sammenheng mellom psykologisk trygghet og teamets produktivitet og evne til å lære.

Men verken autonomi eller psykologisk trygghet kan vedtas på et styremøte, det må gjennomføres hver dag, hele tiden.

Psykologisk trygghet

Marte Pettersen Buvik er seniorforsker i Avdeling for teknologiledelse ved Sintef i Trondheim. Hun har, sammen med kollega Anastasiia Tkalich, gjennomført undersøkelsen ompsykologisk trygghet i utviklerteam og har forsket mye på hva som bidrar til effektive team.

– Psykologisk trygghet er jo et begrep som er veldig i vinden og som interesserer både oss forskere og praktikere ute i bedriftene, og vi hører mye om, sier hun på telefon til digi.no.

I begrepet legger hun at teamets medlemmer har en felles oppfatning om at i dette teamet kan vi ta risiko, vi kan si det vi mener, uttrykke uenighet og komme med idéer uten at noen opplever å bli ydmyket eller avvist. Et team som er preget av psykologisk trygghet har en felles gruppenorm som gjør at hvert enkelt medlem i teamet tør å være seg selv, gjøre feil, stille spørsmål, ta opp problemer og være uenig.

– Man tar jo en mellommenneskelig risiko når man viser uenighet, uttrykker en bekymring eller kommer med en ny idé, sier Buvik.

Derfor er det viktig at man føler seg trygg nok til å kunne ta denne risikoen, mener hun. Undersøkelsen viser at når teamet er autonomt, bidrar det til den psykologiske tryggheten.

En god sirkel

Å gjøre team autonome handler om å flytte beslutningsmyndighet ned til de som har innsikt og kunnskap, til teamet selv. At man fortløpende kan ta raske beslutninger som har betydning for teamets oppgaveløsning er spesielt viktig for team som må håndtere usikkerhet og stadige endringer og som jobber med komplekse kunnskapsintensive oppgaver. Og det er nettopp det som kjennetegner utviklingsteam, mener Buvik.

– Når du skal endre deg raskt, må beslutninger tas raskt. Det krever at man har mulighet til, og tør, å ta beslutninger, sier hun.

Autonomien teamet har fått, gjør utviklerne mer villige til å eksperimentere, ta initiativ og lete etter nye løsninger viser forskningen. Autonomien bidrar til høyere psykologisk trygghet, og øker teamets evne til å utvikle seg, lære og forbedre seg.

På den måten blir det lettere å fokusere på oppgavene. Man blir ikke hindret av potensielle negative konsekvenser ved å gjøre eller si noe feil, og kan bruke energien på innholdet i arbeidsoppgavene. Uten psykologisk trygghet kan teamet gå glipp av gode ideer, viktige bekymringer og kunnskap for å unngå å gjøre feil, og teamets produktivitet og leveranser kan påvirkes negativt.

Kan ikke vedtas på styremøtet

Autonomi bidrar til psykologisk trygghet, men er ikke nok i seg selv. Forutsetningen for å lykkes ligger både på individnivå, teamnivå og organisasjonsnivå, mener Buvik.

– Det er klart at teamleder eller en annen person med definisjonsmakt i teamet er en viktig rollemodell for hvordan normene i teamet utvikles. En leders adferd kan være avgjørende for å skape eller ødelegge for psykologisk trygghet, sier hun.

Buviks forskning viser tydelig at inkluderende ledelse er viktig.

– Det er ikke noe du kan vedta, det er noe du må gjøre, og du må gjøre det hver dag og du må fortsette å gjøre det, sier hun og fortsetter.

Reaksjonene og adferden ledere utviser når noen tar opp ting er avgjørende, og ledere har derfor en viktig rolle. Buvik har flere tips til deg som har lederansvar i programvareutvikling.

– Del av egne feil så du viser at det er lov å gjøre feil, spør om tilbakemeldinger og vis at du er interessert, sier Buvik.

Hvordan man reagerer når andre setter spørsmålstegn ved det man selv har gjort eller mener er helt avgjørende.

– Blir du defensiv eller nysgjerrig, spør Buvik retorisk.

Enhver situasjon bør defineres som en læringssituasjon. Både reaksjonen din der og da, og evnen til å følge opp er viktig, mener Buvik.

Noen strukturelle hensyn må også være på plass. Det må finnes rom og tid i hverdagen til å diskutere hvordan man jobber, og at det er satt av tid i teammøter til å ta opp feil og diskutere problemer. Normene i teamet må etableres, og teamet må ha en felles bevissthet om hvordan man opererer som team.

– Det krever at teamet har diskusjoner om hvordan de vil ha det, og hvordan de strukturer hverdagen og tilrettelegger for psykologisk trygghet, og ikke minst faktisk gjør det i praksis, sier Buvik.

I tillegg kommer organisasjonskulturen. Et støttende miljø og tilgang til ressurser er viktig.

– Opplever man at man stanger mot et system kan det skapes frustrasjon og usikkerhet og dermed bli vanskeligere å få til et godt miljø i teamet, sier Buvik.

Teamet selv, og teammedlemmene er selvfølgelig også avgjørende. Buvik og Tkhalic har ikke gått inn på hvilke personlighetstrekk som er gode ingredienser i teamet for å oppnå psykologisk trygghet i undersøkelsen.

Tidligere forskning på temaet har imidlertid vist at emosjonelt stabilitet, sammen med det å være proaktiv og læringsorientert er personlighetstrekk som bidrar godt til psykologisk trygghet i teamet.